华为的“全员导师制”是一项非常好的企业员工培养制度，不仅可以有效缩短员工进入新环境的“磨合”期，尽快适应新的工作岗位，而且可以密切员工之间、上下级之间的关系，值得所有民营企业学习和借鉴。
何谓“全员导师制”
华为的“全员导师制”，和企业里的“师徒制”有相同之处，又有不同的地方。华为的导师制，是全员性、全方位的。不仅新员工有导师，所有员工都有导师；不仅生产系统实行这一做法，营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法。华为认为，所有的员工都需要导师的具体指导，通过导师制实现“一帮一，一对红”。
华为对于调整到新的工作岗位的“老员工”，不管资历多长、级别多高，公司都给安排导师。这个导师也许是刚刚毕业进入华为一两年的员工。
导师职责比较宽泛，不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，还有思想上的指引，生活细节上的引领等等。
为了保证“导师制”落实到位，华为给导师每月300元的“导师费”，并且定期评选“优秀导师”。更为重要的是华为把“导师制”上升到培养接班人的高度来认识，并以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的，不能再晋升。
可借鉴之处
限于企业财力的问题，大多数企业不可能投入大的培训费用，对员工进行系统的业务培训，至多在新员工入职后几天进行一些企业文化培训，而全员导师制不仅大大节省培训费用，更重要的是能使新员工尽快适应工作岗位，接受企业文化，茁壮成长起来。
特别是一些民营企业，员工之间、上下级之间关系不融洽，甚至关系紧张，其主要的原因是相互之间沟通不够，而沟通是需要渠道的，更需要制度化的东西来加以保证，“全员导师制”就是一种很好的、有效的形式。
（萧 何）
