自红豆集团卓越绩效工作启动以来，记者发现，流动红旗悄然走进了太湖公司各工厂的车间。“每个工厂每周都要对各班组进行现场管理推进工作的检查，并将流动红旗授予现场管理工作成效最显著的班组，同时给该班组的每个成员一定的物质奖励。这极大地调动了生产一线工人参与卓越绩效推进工作的积极性，各个工厂都形成了一种‘比、学、赶、超’的良好氛围。”随同记者一起探访车间的太湖公司卓越绩效小组组长顾建强一边指着挂有流动红旗的班组，一边向记者介绍说。
记者看到，该班组的工人们都正在埋头专心工作，但是地面上没有出现任何制衣的边角料碎片，辅料也整齐地摆放在固定位置，摆放区域都设有标识。其实，流动红旗制度只是太湖公司推进卓越绩效工作中一个小小的举措，创新的考核制度才是他们工作效率节节高升的制胜法宝。
去年9月，根据集团公司卓越绩效办的要求，太湖公司9个生产实体各自迅速推选出卓越绩效推进小组组长，形成了全公司由上至下卓越绩效推进管理的四级体系。同时，为使卓越绩效的推进工作落到实处，督促各三级企业提高现场管理的水平，太湖公司还建立了一套独特的考核体制。考核制度采取评分制，满分为100分，每月审核一次，以9个生产实体为单位，考核的内容为计划管理、例会和培训管理、现场管理检查情况三个方面。
计划管理包括各三级企业应根据太湖公司每月的卓越绩效推进计划，在3日内制定本企业的月度计划，并分解至周计划，落实到班组个人，同时还应将此实施计划汇同上月的推进工作总结上报公司卓越绩效推进小组。若各三级企业不按时上报现场管理工作计划和总结，每天扣2分；实施计划不符合写作要求的，每天扣2分；车间不能按实施计划有效地实施各项工作的，每出现一项扣1分。同时，为督促卓越绩效推进，太湖公司和旗下三级企业还分别建立了卓越绩效管理例会制度，下达上级工作精神，总结一周工作中的问题点和难点。每次例会的参会情况也成为卓越绩效管理考核的一个方面。除此之外，现场管理检查情况也是考核的重要内容。员工利用班前班后5分钟进行自检，部门做好日检工作，工厂对每个车间每周检查一次，公司则对各生产实体实行月检。检查的结果在车间的看板上予以公布，对问题点进行曝光，并在公司周例会和晨报会上进行通报。三级企业未建立检查制度的，每发现一次扣5分，未按时进行检查的，每次扣2分，检查问题未及时整改的，每项扣1分。每到月检查考评结束后，太湖公司卓越绩效推进小组再将9个生产实体的总成绩进行核算，按照分数的高低进行排名，排名垫底的企业要受到2000元的处罚，而这笔处罚金又将作为奖金奖励给得分第一的企业。此外，如果公司在检查中，每发现一处要求整改的问题点再次出现，三级企业则将被罚款200元。
正是缘于这样独特的创新考核制度，太湖公司的工作效率不断提高，现场管理井然有序。太湖公司的产品主要是针织或梭织服装，棉毛类的粉尘是生产现场的一大公害。“每次开工还没多久，机器上就积了厚厚的一层粉尘，但是现在你看，什么都没有了，非常干净！”顾建强边说边用手在机器台上擦了一下。以前周转箱、垃圾箱和边角料箱都没有设定摆放标准，现在工厂规定生产现场不得留有私人物品，并对各筐设立了摆放标准后，筐里只摆放了规定的东西，不仅提高了工作效率，还美化了车间环境。“我们原来成品和半成品都堆放在地上，有的甚至堆放在过道上，不仅影响了产品质量，还堵塞了过道，阻碍了流通，降低了工作效率。”顾建强笑着指向过道，“而现在你看，堆放得整整齐齐，多清爽啊！”此外，现在大到小推车、原辅材料、生产机械，小到工人的生产工具、文具、办公用品，每样都分类摆放，予以标识，大大节省了工人寻找工具的时间，极大地提高了工作效率。提到现场管理给自己带来的好处，内衣三厂的张师傅都笑得合不拢嘴，“起初，公司让我们配合卓越绩效推进工作，我就觉得自己的活都干不完了，又多出这么多事，挺烦的！但是现场管理推进后，我发现找工具至少节省了半个多小时。”
尽管卓越绩效推进工作取得了很大的实效，顾建强显得很谦虚，“我们在推进工作中还存在许多问题和不足，管理水平还有待进一步提高，2010年是集团的卓越绩效推进年，我们一定以此为契机，努力工作，为提高集团整体的绩效做出自己的贡献。”
（王晓宇）
