张程翔
面对煤炭行业复杂多变的市场环境与日趋激烈的竞争态势，山东能源枣矿集团高庄煤业公司锚定高质量可持续发展目标，以考核机制优化为“突破口”，以全链条成本管控为“着力点”，推动全员从“被动执行”向“主动创效”深度转型，构建起“人人扛指标、个个担责任、事事求实效”的经营管理新格局，为企业稳健发展注入强劲内生动力。
“现在干得多、干得好，收入自然水涨船高。”在高庄煤业采掘区队，职工们热议的“增收密码”，正是公司推行的台阶式激励政策。为让薪酬分配真正体现“多劳多得、优绩优酬”，该公司持续优化全员绩效考核体系，聚焦“生产任务、工效提升、降本增效”三大核心维度，确立“干什么活拿什么钱、薪酬分配向一线倾斜”的鲜明导向，让考核真正成为激发干劲的“指挥棒”。
针对不同岗位特性，公司量身定制考核方案，采掘区队在定额单价基础上实施台阶式加价，同步严控生产组织与工序成本，实现“增产”与“降本”双向发力；井下辅助单位优化主责考核与服务标准，通过承揽工程、提升检修效率、优化运输流程等方式靠前保障，为一线减负、为成本降压、为自己增收；地面生产单位调优质量考核指标，主动协同完成工作量可获单价上浮10%的奖励；后勤服务单位强化管理人员履职考核，明确每日巡查工广保洁、职工就餐等服务场景的具体标准，未达标项按条刚性扣罚，推动服务质量显著提升；机关部室将精煤销量、进尺、利润等关键经营指标纳入绩效考评，打破“大锅饭”格局，实现公司效益与个人收入同频共振。
成本管控是企业经营的“压舱石”。高庄煤业深化全流程预算管理，将预算执行情况与绩效工资直接挂钩，确保每一笔资金都用在“刀刃上”。通过提高非生产性费用科室及市场化单位的考核权重与额度，对生产性费用实行节超100%奖罚，材料费节约或超支部分，按明确比例直接兑现到“三大员”、副职、班组长及材料员，让预算管控责任直达个人。
在物资管理方面，严格执行“限额+定额”双控申报机制，偏差超限直接与单位责任人绩效挂钩，现场出现物资丢失浪费则按原值重罚，并追究专业部室连带责任；同时大力推行回收复用与修旧利废“回购制”“回收率”双轨考核，职工也通过奖励获得额外增收。
此外，公司设立降本增效专项奖励基金，鼓励各单位主动攻坚技术改造、流程优化等项目，纵深推进“共享用工”模式，通过内部人力资源合理调配，减少外委支出，同时为参与职工创造额外增收机会，实现企业减负与员工增收的“双赢”。
下一步，高庄煤业将持续深化考核机制创新，强化成本管控刚性约束，通过管理深耕与模式优化，推动全员从“生产者”向“经营者”深度转变，不断激发创效潜能，全力打赢经营指标攻坚战。
