■ 王凯 和永辉 黄俭
近日，石油工程建设公司中原建工公司沙特工程项目管理部荣获中国石化集团2022—2023年度“石油工程金牌基层队”称号，这一沉甸甸的荣誉背后，是50余名建设者扎根海外、拼搏奉献的动人故事。
矩阵管理：凝聚攻坚合力
2024年7月，在沙特西部区域哈伊勒桥梁项目施工现场，沙特工程项目管理部经理马建征正带领技术团队对T梁吊装方案进行最后的推演。作为沙特境内重要的交通枢纽工程，该项目地质条件复杂，流砂层与岩石层交错，施工难度极大。对此，管理部运用矩阵式管理模式，推动技术、安全、物资等专业部门嵌入项目攻坚链条，形成立体化协同作战体系。
具体实施中，HSE管理部门全程介入吊装作业风险管控，物资装备部门通过“T梁模板小发明”技术改进，将原本需要400天的工期压缩至322天，提前实现通车。业主代表竖起大拇指：“中国速度，了不起！”项目团队捧回“基础建设项目高效运行”奖杯的那一刻，现场响起热烈的掌声。
在东部区域项目部的两个养护项目中，矩阵管理的区域化协同优势同样显著。通过推行“一套班子统筹管理”机制，不仅实现管理人员成本同比下降15%，更构建起区域化物资集采平台和设备周转共享体系。这种管理创新使设备利用率提升35%，周转材料损耗率降低28%，真正达成“统合力量、统筹资源、统一行动”的管理目标。
精细管控：算好效益细账
2024年9月，在沙特东部区域的两个养护项目，是管理部精细管理的“试验田”。该项目负责人杨中慰带着合同管理团队，对着长达百页的合同逐字分析，用不同颜色的笔标注出效益增长点和潜在风险点20余处。“每一个工作指令下达前，我们都要进行‘三次策划’，把成本分解到每一道工序。”杨中慰翻开笔记本，上面详细记录着某次路面修补工程的成本管控细节：通过优化混凝土配合比，单平方米成本降低8%；利用区域整合优势，设备周转效率提升40%。
在达曼环城高速养护项目沥青摊铺作业中，杨中慰发现实际用量与目标成本出现偏差，立即启动纠偏机制。物资组连夜排查供应商供货量，技术组调整摊铺厚度参数，3天内便将成本控制在目标范围内。这种“显微镜式”的管控，让两个养护项目利润率超出预期，成为海外项目降本增效的标杆。
技术创新：突破大漠禁区
“桩基钻孔施工遭遇流砂层塌孔问题时，我们连续三天驻守在施工现场。” 项目部技术质量负责人康元军回忆道，“我们制定的‘短护筒+泥浆护壁’方案，如同为桩基穿上了一层坚实的‘防护服’，让桩基在流动的砂层中稳稳地扎下了根基。”
他们创新性地采用短护筒分层夯入法，上层用护筒固定流砂，下层用膨润土泥浆护壁，配合水头压力控制技术，成功解决了塌孔难题。更让人称赞的是，团队没有止步于施工，而是向设计优化要效益。
在钢筋加工现场，技师老张正在演示钢筋余料二次利用技术：“我们把全桥钢筋统一放样，长料用在主构件，短料加工成箍筋，废料率从行业平均12%降到5%。”最关键的是，他们通过与地调公司、业主反复沟通，将部分桩基长度缩短3米，不仅避开了坚硬的岩石层，还为项目节省工期20天。这些创新成果转化为《城市桥梁通道PVC防水施工工法》等企业级工法，成为海外施工的“硬核”竞争力。
如今，沙特工程项目管理部累计承揽33个单体项目，合同额达40多亿元，工程质量优良率85%以上，履约好评率98%。当金色阳光洒在“中国石化金牌石油工程建设队”的铜牌上，项目经理马建征望着远处繁忙的施工现场：“金牌是肯定，更是新起点。我们会继续用心，做好每片T梁、每米道路。”
