■ 冯浩 穆挺 黄俭
石油工程建设公司中原建工公司自2008年进入沙特市场以来，通过多年的项目精益化管理，取得了良好的业绩和效益，打造出了优质海外路桥施工品牌。截至目前，累计承揽项目32个，已完工项目24个，所有项目均实现盈利，海外发展平稳推进。
依托区域化管理
实现可持续发展
2008年，中原建工公司沙特工程项目管理部中标沙特吉达苏莱曼立交桥项目，成功进入沙特市场。2012年至2014年，为进一步拓展沙特市场，全员参与市场开拓，各区域项目部落地生根、开花结果，根据市场情况进行分析和布局，构建了以吉达市、达曼市和海米斯穆谢特市三个城市为依托的区域项目管理群格局。
实行项目群管理，将同片区不同项目的相同职能部门进行合并。安全、技术、经营、设备、材料、后勤等各项工作岗位统一设置，统一管理，涵盖区域内所有项目，实施一体化管理。既减少了管理人员的间接成本，又极大地提高设备和周转材料的使用率，项目快速高效实施，达到了降本增效的目的，增强了团队作战能力。
历经十多年，三个区域项目管理群发展日益成熟，截至2023年底，吉达、达曼、海米斯三个项目部分别累计中标15611万美元、34784万美元、13401万美元，实现了滚动开拓、持续发展，取得了良好的经济效益和社会效益，奠定了在沙特市政路桥项目的良好外部形象和长期发展的坚实基础。
依托精益化管理
实现项目提质增效
“我们以‘三次策划’为抓手，加强项目成本精细化控制，来提升每个项目的运行效益。”该公司沙特工程项目管理部经理李聃说。
投标策划阶段，组建成熟可靠的投标团队，采取多人独立报价机制，并借鉴以往施工经验进行工效测算，确保投标工作的专业性和高效性。标后策划阶段，投标经理即为项目经理，实现项目投标与启动无缝衔接，并做好标后推演策划工作。现场实施策划阶段，结合现场实际情况，通过调整施工顺序、优化资源配置、改进施工工艺等对技术方案进行动态调整和优化，确保项目高效、顺利地实施。
2018年在艾卜哈哥尼姆桥梁通道项目，针对风化岩石地质条件，采用旋挖钻机改良钻斗的方式，通过在底部和侧面加装自制斗齿，这一创新方案成功地替代了原先的冲击钻成孔方案，不仅充分利用了现有设备资源，更避免了因重新动迁设备而带来的工期延误和成本增加等风险。
目标成本精细化控制是沙特工程项目管理部重点推行的降本增效管理方法。在项目开工前编制目标成本，在项目执行中坚持日、周、月统计各项成本费用，编制分项工程经营分析表，通过与目标成本比对，掌握各分项工程盈亏情况、分析直接或间接成本所占比例的合理性。特别是在过程中发现成本异常，及时组织分析原因、查偏纠偏，确保项目效益，牢固树立“一切成本皆可控”的成本管理理念。
依托多元化用工
实现项目降本增效
“我们在沙特市场是率先实现劳务用工当地化的，通过管理措施对这些外籍员工不仅能够教得会，而且能够管得住，不仅出效率，而且出效益。”李聃说道。
在海外项目成本构成中，在全部使用当地劳务用工的前提下，劳务用工费用占比约20%，如采用国内工人，各项费用累计后的人工费用成本将增加近1倍，这些弊端都不利于国际项目的运行。深知用工当地化的必要性，他们在沙特承建的第一个项目苏莱曼通道项目，就重点实行全部劳务用工当地化的措施，从源头降低用工风险，实现降本增效，通过项目实施收到良好成效，成为沙特第一家实现劳务用工当地化的中石化企业。
在项目推进过程中，该公司沙特工程项目管理部结合生产实际情况，加大对外籍HSE岗位员工、土建工程师、操作手、电工、专职司机等多岗位的招聘力度，充分遵守沙特当地的用工规范和要求。
“我们会从‘德、能、勤、绩、技、学’方面，通过‘自我评分+同事互评+领导评价’的方式开展月度考核，与月度绩效兑现直接挂钩，充分激发员工的主动性。”李聃说道。
2023年在沙特阿美阿布阿里岛土建项目D101罐墙体混凝土施工过程中，外籍员工在与甲方和当地政府的协调沟通中发挥了重要作用，外籍土建工程师和中方员工齐心协力，将施工计划分解到月、周、日3级，工程进度始终贴近总体计划工期安排，顺利完成了浇筑任务。
今后，中原建工公司沙特工程项目管理部将勇往直前，继续秉承项目“学习创新，敢为人先，快速高效，务实合作”的精神，继续深耕传统市政路桥优势项目，以经济效益为中心，做好项目精益化管控，实现沙特市场的良性发展。
