■ 本报记者 赵健
常言道：“链优则胜，链劣则败”。当今经济全球化的浪潮中，企业发展战略体系中的供应链管理显得十分重要。世界一流企业诸如美国特斯拉、德国曼恩、日本丰田和中国华为等企业都将供应链作为企业核心竞争力。所谓“供应链管理”，主要是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。
因而，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）、制造商（加工厂或装配厂）、分销商（代理商或批发商）、零售商（卖场、专卖店、4S店等）以及消费者。从中人们可以看到，它是一个范围更广的企业机构模式，它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，也是一条增值链，给这条链上的相关企业带来了丰厚的收益。据统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。
聚合强链
把握历史机遇的战略之选
当今，新能源、人工智能等新科技快速发展，任何一个世界一流企业都无法单独应对爆炸式的科技革命，都无法做到全供应链制造。下游企业闭门造车、简单指挥上游，不研究终端客户的需要，就无法领跑市场，更谈不上打造世界一流的品牌。
在国内，山东重工有中国重汽、陕汽重卡和潍柴新能源商用车，其重卡合并销量已经是全球第一；并且，山东重工拥有全球行业独一无二的动力链、整车链，在全省10个地市打造了高端装备制造产业集群。
而在供应链管理方面，山东重工有着积极而富有成效的探索。比如，潍柴动力大型工业发电动力投入了100亿元，走过了10年的道路，已经形成了全系列产品，抓住了当前全球人工智能带来的算力几何式增长、EPC备用电源模块全球供不应求的机遇，战略性地切入全球备用电源高端市场。潍柴动力的实践表明，没有战略供应链的长期磨合创新，一夜之间满足市场那是不可能的！
俗话说，思想决定出路，眼界决定境界。如今，山东重工集团国内业务、海外产业、产品出口已经形成了4:3:3的战略性均衡结构，对供应链的管理提出了前所未有的更高要求。在山东重工集团党委书记、董事长、总经理谭旭光的认知里，低层级的销量第一、占有率第一不能说明什么，往往是徒有虚名。要做到全球收入第一、盈利第一、附加值第一、客户满意度第一，“真正的世界第一是全产业链共同第一。”谭旭光如是说。
事实证明，中国企业到国外去参与竞争，靠低质低价，即使能够赢得眼前市场，最终也都会退出市场；只有高质高价、持续迭代，与世界一流的品牌竞争，才能真正打造出屹立不倒的民族品牌！
在谭旭光看来，画一张图纸卖往全球的时代已经彻底结束。面对全球五大洲高中低市场的差异化需求，如何定制化、便捷化满足客户，已经成为企业参与竞争的主要矛盾。与国际一流品牌在全球竞争中竞合发展，你中有我、我中有你，是世界科技发展的必然结果，任何人都阻挡不了这一历史迭代变革的规律。
构链转型
激活新质生产力的必然之举
古人云：行百里者半九十。如今市场的瞬息万变，犹如逆水行舟，不进则退，这就客观上要求人们不能躺在过去的功劳簿里，要时刻保持清醒的头脑，不以物喜，不以己悲。面对竞争是主动还是被动的参与，这不仅要取决于自身的规模和实力，更需要有自我剖析、自我否定的精神，树立起壮士断腕、刮骨疗毒、战胜自我、超越自我的信念。
通过近年来在国内外市场进行的大量调研，谭旭光在山东重工集团供应链管理工作会上，深度剖析了目前集团在供应链管理上存在的突出问题和主要矛盾，找到外部因素和内部矛盾对供应链管理的诸多掣肘，并开出了治疗的“药方”。
谭旭光认为，山东重工目前在产品质量上出现一些问题，很多都是供应链管理出了问题。他把全集团供应链存在的问题概括为：供方水平差、管理无秩序、团队不专业、协同阻力大。
一方面，企业的一些高管、研发和采购人员非常封闭，不去和一流的供应商交流，怎能掌握他们最前沿的产品和技术？高管闭着眼指挥，研发闭着眼画图，采购闭着眼砍价，这样下去，我们永远无法迈入世界一流！
在采购环节上，采购系统自身的管理粗放，也是市场、研发、制造等各个环节问题的集中放大。全集团省内实体企业的供应商数量6260家，中国重汽供应商2700多家，潍柴和重汽发动机供应商就多达800多家；从供方水平来看，国际一流供方占比6%，国内一流供方占比19%，行业主流供方占比38%，其他供方2340多家，占比37%，这是极其不合理的。问题的关键在于没有摆脱疲于应付、就事论事的“点状”思维模式，没有系统的供应链管理方法论，没有带出一支合格的采购工程师队伍。
另一方面，降本被偷梁换柱成了降质降配。集团一直强调要科学降本，降本不能牺牲产品质量、牺牲客户体验、伤害供应链的可持续发展，谭旭光说，这样的做法就是对企业的犯罪。没有正向的成本策划、没有精准的技术价值模型，降本过程中出现产品质量问题也就无法避免。
此外，供应链管理全链条割裂，集团集中采购品种少，真正懂产品、懂业务、懂商务、懂外语的采购工程师少之又少，采购廉洁防线仍有漏洞可钻等问题，使得集团必须加快构建高效、安全、全球化、可持续的新型供应链体系。为此，山东重工提出了新型供应链的“四个战略转型”，即：一要从买卖关系向战略共同体转型，企业和供应商之间不是零和博弈的甲乙方买卖关系，而是合作共赢的战略共同体、价值共同体、命运共同体；二要从成本驱动向客户价值驱动转型，不要做价格杀手，而是价值最优；三是要从“救火式”采购向正向系统规划转型，主动开展战略布局规划、系统管理、前瞻预测，从“拖后腿”向“赋能型”转变；四是要从传统采购模式向智慧供应链转型，从现在的层层拉动模式转变为智慧化、一体化模式，用人工智能为供应链装上“大脑”。
为此，山东重工集团下一步的重点工作便是把供应链建设上升到一级战略、一把手工程；毫不妥协推进供应链“瘦身提质”雷霆行动，要用3年时间，将集团供应商数量从现在的6200多家优化到3000家，加大国际、国内头部供应商的引进。
谭旭光介绍，今后集团供应链优化要“三管齐下”：一是强制淘汰质量差、技术差、装备差的供方；二是考核淘汰。建立公正、精准的供方评价机制，杜绝人为干预，更不能流于形式。供方每年年度考核不合格的淘汰比例不低于10%，优秀供方有序进入不超过5%。三是规划淘汰。推进整车平台规划、产品策划、供应链布局“三位一体”的分类分级管理，最大化实现平台共享、模块共享、供方共享。
同时，战略稀缺资源要建立“双供应链”体系，既要与国际供方战略合作、锁定资源，又要做好备胎计划，确保不被“卡脖子”。要从战略转型和安全的角度，推进与一流供方的深度研发协同，围绕行业前沿技术、新能源、智能网联等，加快掌控引领未来的关键核心技术和产品。
此外，集中采购要从行政命令变为自觉行动，用统一的秩序规范贯通供应链全链条，从“救火式”采购向正向系统规划转型，打造全球化、复合型、防腐蚀的采购铁军，从研发、应用、工艺、质量、制造等部门，选拔优秀人才充实到采购队伍，达到国际一流标准。
链合创新
扛牢“链主”的责任担当
中国制造业企业要把握历史机遇，彻底打破传统供应链管理的陈旧理念，开放合作、链合创新，以新科技培育新质生产力，新科技时代必须与供应链伙伴“聚合裂变”，只有双赢才有未来。
如今，在国内商用车市场增量已经十分有限，生产厂家更多的只能把发展的重点放到产品的质量和性价比上；而当更多的企业把目光瞄准了国外市场时，服务和质量就显得尤为重要，也就是说，不管是国内还是海外，成熟的、高质量的供应链体系不仅能保证规模化优势带来的性价比，也能把品质维持在一个高水平上。因而，往后很长一段时间，国内商用车市场的竞争一定是供应链体系之争。
面向2030战略和建设世界一流企业的愿景，中国企业必须加快构建高效、安全、全球化、可持续的新型供应链体系。谭旭光认为，这几年潍柴链合上下游一流企业，全产业链协同攻关，连续四次打破柴油机本体热效率世界纪录，赢得了全球行业的尊重，这就说明了链合创新是唯一的出路！
毋庸置疑，供应链管理是一项战略性工作，更是山东重工作为国内制造业领军企业的责任担当。作为山东省四条产业链的“链主”，谭旭光在洞察行业发展趋势之后，带动全行业构造起最有价值的供应链体系，这样的体系建立，受益的是商用车用户和整车企业，更是想要屹立在世界的中国制造业。通过不断完善自身来提升行业整体水平，进而不断为中国制造正名，这正是谭旭光被称为世界级企业家的真正原因所在，也是我国商用车行业培育新质生产力的内生动力。
如何科学地进行供应链管理，谭旭光谈出了自己的心得，也就是20字方法论，“以我为主、链合创新、忠诚可靠、安全可控、战略共赢”。他说，这20字画龙点睛，看起来容易做起来却很难。为此，谭旭光令出如山，号召集团上下要走在时代前列、勇挑大梁，一个链条一个链条跟进，一个项目一个项目建好，一个目标一个目标落地。山东重工迅即发布了新型供应链共建共赢十项原则和供应链廉洁诚信十条红线。
谭旭光强调，这是新时代对山东重工集团供应链管理的新要求，所有的企业要想给山东重工供货，都必须签署“双十条”协议，严格遵守执行。打赢供应链升级势在必行，山东重工将进一步发挥好“链主”作用，将新型供应链打造成核心竞争力，携手共同迈向世界一流！
聚焦全面打赢迈向世界一流的供应链竞争力硬仗，聚焦以自我否定精神剖析供应链管理的突出矛盾，聚焦以新型供应链激活新质生产力，坚定扛起“链主”担当，链合全球合作伙伴共建共赢，携手打造高效、共赢、安全、可持续的新型供应链生态。我们有理由相信，这一率先在国内同业中实施的活动将会使山东重工的产品品质进一步提高、品牌和企业形象显著提升，将会创造更加辉煌的业绩，早日实现打造世界一流的全系列商用车集团的战略愿景。
在这个崭新的时代里，如何在竞争中求生存，求发展？加强竞合，求同存异，谋求双赢，正是人类走向更高文明的必然趋势。国与国之间是如此，企业与企业之间依然如此。山东重工能够高瞻远瞩地做出一系列符合世界发展潮流的战略决策，这也是它成为中国民族制造业“领跑者”的秘诀所在。
