10月31日，在东北工业集团长春一东离合器股份有限公司生产车间，笔者发现这里忙而有序。“过去，我们的生产线是直线，每道工序之间至少要等待5秒钟，现在改为U型线，每道工序之间比邻，不但节省了时间，也缩小了空间。”长春一东总经理助理、生产制造部部长刘国帅告诉笔者，这一工序的“精进”就是典型的“精益管理”。他们通过精益化改善生产线，现在一个人可以同时看管多台设备，除自动化水平得到提高之外，产品品质和竞争力也得到了提升、成本大大降低，真正让精益管理出来的“效率”体现在了“效益”上。
“研发上的创新自然重要，可换一种思路想问题的‘理念创新’同样可贵。”沿着车间内人行步道巡回走动，了解各生产线生产情况是刘国帅的日常。他说，一天下来，手机计步器都显示2万步以上。在他看来，企业这些年发展“提速”，正是各层级的管理者“走”出来的。在东北工业集团各子公司有一个不成文的规定，无论是像他这样的基层负责人，还是子公司领导，一般都不坐办公室，要到车间工作。刘国帅说，通过“走动管理”，大家可以在现场发现问题、解决问题，效果显而易见。
在长春一东，向“精益管理”要效益求效益随处可见。公司建立了以班组为主体的“1+1+5”设备管理体系，推动设备管理，第一个“1”指一线操作者，第二个“1”是指一线的设备维修人员，“5”是建立以日、周、月、季、年度“五位一体”的设备管理活动，通过该管理体系，将设备综合效率从56%提升到87%。该公司通过建立“快、稳、准”的班组管理模式，让换模效率提高40%，降低了生产线由于换模所产生的等待时间；建立的准时化物流配送体系，实现了将物料直送工位，减少员工寻找、整理的时间，提升生产效率5%，通过水蜘蛛的配送方式，减少了配送员1名，配送时间缩短10%。通过建立以标准作业为抓手的柔性化排产，能够降低在制品库存，将质量问题扼杀在摇篮里，提高了产品质量，提高了员工的个人能力。
刘国帅表示，结合数字融合改造，长春一东实现了车间作业数字化管理。在人机工程与自动化方面，公司结合生产实际，从人员本质安全度和作业劳动强度、效率、成本等方面实现机械臂替代人工。在大自动线建设方面投入2000余万元，共计节约8人。关、重工位无人化比例实现100%，通过智能工厂驾驶舱及MES显示屏，全面展示了班组生产情况，实现了可视化管理，提升了快速反应能力，系统提升了产品质量追溯能力。
“精益管理和标准没有最终版，只有加强版、升级版。”刘国帅说，在“精益管理模式”这条道路上，他们不会止步，进一步推出“升级版”，不断在精益管理中控成本，要效益求效益。
（陈凤海）
