■ 宋小宇
在全球化竞争背景下，企业管理层要准确把握商机，精准布局市场，就必须将先进的管理经验、管理方式、管理措施融入到企业经营管理的全流程。既要在宏观和细节中做到审时度势，又要在理念、模式、措施的落实上抓住“七寸”，这对各行业管理者都提出了高标准。自2001年加入全球货运业巨头SCHENKER以来，张毅从上海海运部总经理到大中华地区海运总监，实现了岗位的历练进阶，而他更是用一系列精准高效的管理经营方案，帮助企业化解发展桎梏，全面提效增收，充分诠释了管理经营哲学的价值和意义。
在世纪之交加入SCHENKER成为上海海运部总经理，张毅在任职仅三个月后就通过一系列大刀阔斧的改革，为企业发展注入强劲动能。特别是通过改变企业组织架构、工作流程和合作代理管理等一系列措施，上海海运部不仅迅速扭亏为盈，更在以后连续三年里业绩成倍增长，取得货量和利润全面丰收。回首加入企业初期的工作经历，张毅认为自己推出的部门结构和业务流程重组、增加业务审核环节、制定“核心考核指标”等几大革新措施从根本上扭转了企业的业绩和市场口碑。
特别是针对海运业务客人反馈的服务质量差、业务量增长和利润率低的问题，经过认真调研和思考后，张毅首先进行部门结构和业务流程重组，将海运部拆划重组为“客服组”+“操作组”；将原来由每位员工“一单到底”的流程，改为每单由“客服“和“操作”员工共同完成。这两项改革充分做到了扬长避短、因才用人，为此也让企业的客户满意度和对外沟通流畅度全面提升。
2018年，工作业绩出色的张毅成为SCHENKER大中华地区海运总监，管理的市场更庞大，面对的困难和挑战更多，他改革创新的力度也在持续加大。除了在公司内部首推“动态舱位管理系统”，时刻保证满足市场需求之外，他在经营管理环节更是不断推出新措施。在战略层面，他充分发挥企业“一地签约，全中国乃至全世界履约”的优势，积极和主要国外兄弟公司建立战略合作关系，鼓励对方重点开发和服务中国地区业务。与此同时，他还调整各区域公司合作项目利润分成，鼓励区域合作，兼顾签约方和实际操作方的利益。由他主导推出的“China First”项目、“sales pipeline review”制度、“WorkingFromHome”工作流程得到广泛应用，让大中华区的海运业务蒸蒸日上，利润每年超指标，其本地业务开发更是从原先20% 不到的占比扩展到2022年的27%。
进入新的发展周期，张毅在经营管理方面的自我学习和创新探索依然没有停止。特别是包括企业数字化管理等前沿课题，他在自我充电学习的同时，也在结合行业、市场及企业的发展趋势，不断总结和完善，用符合市场规律、具备前瞻眼光的方案和理念不断创造价值，也用专业与担当助力企业高质量发展。
