■ 赵云
“截至目前我们加油站同比增幅34%，有这样的成就还多亏了公司‘三条秘诀’的精准激励。”不久前，中石油新疆销售巴州分公司通过考核的孔雀加油站经理王建龙，眼睛笑成一条缝。
今年，巴州分公司以市场为导向，进一步优化加油气站薪酬分配体系,切实发挥绩效薪酬的激励作用，通过改革升油工资、启动站经理效益年薪、推行外包用工薪酬市场化分配等精准激励的三条秘诀，合理设计薪酬结构,不断完善绩效考核的组织机制, 激发队伍新活力，促进企业和员工共同成长。
升油工资改革：
凭量效取酬的观念深入人心
“我们按照新疆销售公司《加油（气）站升油含量工资制度实施办法（试行）》的指导思想，提高绩效薪酬所占比例，打破‘吃大锅饭’现象，解决‘干好干坏收入一个样’等问题，拉开同一岗位技能成熟度之间的差距，拉大创效能力不同的员工之间的差距。” 巴州分公司综合办公室（党群工作部）主任王川说。
今年以来，巴州分公司在绩效的基础上实现精准激励，进一步体现“以量效取酬”的核心原则，降低固定工资在全年收入的比重，提高绩效工资所占比重，引导加油（气）站努力实现有效益的销售，持续提升创效能力。
“同等的岗位，如果不努力薪酬就会比别人低。”巴州分公司综合办公室（党群工作部）人事管理岗廖小波说，只有多加油、多买非油商品，提升个人站前业绩，超越别人才能拿到更高的报酬。同时在固定薪酬部分，引入技能系数（考核技能熟练程度以及技能的广度），促进岗位人员的技能提升。
巴州分公司结合阿米巴管理思路，站经理可从利润和非油万元奖励中拿出部分比例薪酬总额，实行专项激励，由站点制定专项分配奖励。
“我们站经理可对平时销售量高的，表现好的进行奖励，既能强化站点人员的管理，同时又能提升员工的积极性。”巴州分公司龙山油气站站经理张玲玲说。
效益年薪：
由同质化经营向差异化经营转变
“效益年薪是我们推动加油站经理职业化管理的重要举措，通过把站点业绩目标通过契约的方式确定下来，激发站经理运营管理潜力，通过管理增效益，通过精细管理精心运营产生更大效益。”廖小波说。
巴州分公司针对年销售量在6000吨以上的站点以及推行职业经理人管理模式的站点，推行站经理契约制，试行效益年薪，采取月度预兑现，年度总考核总兑现。构建以岗位价值和业绩贡献为导向的差异化分配机制。
同时，巴州分公司在体制机制创新的基础上做活外包方市场化薪酬分配机制，统一不同站点的升油兑现标准，体现谁销售谁得利，谁创效谁增收的原则，增加技能提升津贴，提升现实激励的感知度，引导站点员工向“全岗通”发展。
技能提升津贴增加以来，黄有敏等30余名员工从“菜鸟”到骨干，实现了从“一岗精”向“全岗通”转变，通过定期晋升考核，AB岗级的评定，A岗享受岗级补贴。
“同时我们增设超额利润激励、劳动效率优化激励，鼓励站经理多做有效益的销售，多提升人均创效能力。”廖小波说。
业务外包：构建更有市场竞争力和竞争特色的分配机制
在改革中巴州分公司构建更有市场竞争力和竞争特色的分配机制，以市场化的运营，激活企业内生发展动力。
“我们注重市场化薪酬对比，开展所在地的市场化薪酬对标分析，核定具有一定竞争力的薪酬分配总额，推动外包用工薪酬与劳动力市场紧密接轨。”王川说。
巴州分公司对加油站统一了用工形式，规范业务外包管理模式，为业务方实现市场化薪酬分配机制奠定组织基础。同时，指导外包方优化薪酬结构体现经济效益和劳动生产率两个核心指标。引导外包方建立有竞争性的福利包计划，体现独特的市场吸引力。
据王川介绍，结合公司的特点,在分配制度改革方面做了一些积极的探索,使企业的分配机制起到了调动员工积极性,提高劳动效率,确保企业竞争优势的作用,促进了公司的稳步发展。
