■ 谭新政 朱则荣 杨谨蜚 著
4.3树型图
树型图
树型图是以树型分支为特征的管理工具，可以用于学科的培育或发展、信息结构的设计、管理战略框架的展开、管理任务项目的分解、管理问题的排查线索研究、知识系统的结构性部署、管理理论多样性解释、管理内容分工等许多领域，在一张树型图中进行标示及分解，便于清晰的理解与思考。
4.4波浪图
波浪图(见下图)的原理起源于笔者早年的一篇论文，在这篇论文中解释了一个竞争活动的运动规律。通常情况下，一个市场活动、管理活动、竞赛活动或媒体热点很可能只有一轮波峰，出现一个高潮就会快速下滑，不久人们就会从期待、经历并转入兴趣消失的阶段。
波浪图
通过波浪图工作的设计，有意识地为整个活动过程设计出几个拉升通道，重新一次次唤醒人们即将消逝的兴趣，并最终通过几轮的拉升，将人们的注意力持续提升到最高点，从而产生最大规模的热情和关注。波浪图的设计结构也可用于文学或影视作品的策划，也是重要的品牌传播设计方法。
5品牌文件技术
品牌文件通常是用于品牌管理设计中的一些典型文件表达方式，许多方法在工业企业和大型企业中被经常使用。但我们还需要注意的是，经由管理的科学实验和科学分析过程，优化这些品牌文件，从而达到最佳管理水平。我们在此列举一些典型的品牌文件技术。
5.1典型的品牌管理系统结构
(1)品牌管理系统的标准结构分为：
战略层(任务要求);
品牌技术层(任务要求);
执行层(任务要求);
作业层(任务要求);
协同层(供应链、经营链、品牌服务商任务要求)。
(2)品牌管理系统的编制过程。
(3)品牌管理系统的编制方式。
(4)品牌标准化分为：
品牌标准化重要特征(优选标准化);
品牌实验室标准化(产品研发);
品牌管理标准化(管理部门);
品牌服务标准化(服务部门);
品牌市场标准化(市场部门);
品牌IT标准化(信息化部门);
品牌协同标准化(供应链、经营链、品牌服务商)。
(5)品牌管理系统的评级。
(6)《品牌纠错报告》(品牌能力)。
5.2品牌文件系统的编制
品牌文件系统的编制，是一项费时费力但又相当重要的工作，基于PAO管理分析模型、品牌标准化要求和品牌建设方案的任务项，应严格合理地推进这项工作。
之所以说这项工作费时费力，是鉴于许多公司以及管理顾问公司都不重视这项工作的重大作用，在实施过程中不够理性、彻底。
品牌文件系统的编制应从上而下、从内到外进行，由品牌技术委员会主持这项工作，在各管理部门都应成立对应的品牌技术小组和品牌技术专门人员负责此项工作，一次完整、彻底的文件系统编制一般需要6个月至1年的时间。
与ISO规范文件体系的编制方法不同，品牌文件系统的编制过程应该更加科学、严谨。品牌文件系统的重点是清理、梳理错误的管理流程，对全员培植品牌意识，实施品牌学习，并应注重以科学实施的方法获得各种理想的管理方法和作业过程标准。
5.3作业指导书
作业指导书是对管理作用过程(工序、具体工作项目)进行正式指导的文件，包括了作业步骤、作业要求、测量方法、质量要点、记录周期等内容。作业指导书详细指明了工作的方法和顺序，并表明了用什么样的方法进行质量检查。从事具体作业的人员必须严格按照作业指导书的内容完成工作。
作业指导书是了保证管理内容完全、有效、快速、标准化，保证质量完成所制定的作业层面的程序文件，根据一组相关的具体作业活动(如生产、服务、插件、调试、装配、培训)等，提出作业操作规范和工作指引。
企业为完成管理标准化，就必须严格地设定计划实施作业指导书制。不仅要科学地设计作业指导书，通过反复的科学实验寻找最佳工作方法，通过管理现场报告活动改善作业步骤，通过实际测算时间人工设计最佳工作节拍，还要注意对作业者的训练，并对熟练程度进行考核，所有新的转岗人员，在到达新岗位以后，必须从头开始学习，经过一定时间(3个月或6个月)的实习期方能转正成为正式作业人员，未经实习和上岗考核，不应被视为正式从事相关工作。
5.4管理现场报告(MA报告)
管理现场报告(MA报告)在品牌管理标准化过程中应充分发挥管理诊断与分析作用，以现场管理报告的发布作为品牌再造的一项重点工作。
管理现场报告首先是全员售后服务管理，即从售后服务端发生的各种产品质量问题、投诉记录、用户意见调查进行逆向排查，经由跨部门的管理分析小组反向追踪问题源和问题的流经过程。
管理现场报告的第二个重点是根据PAO科学模型，从员工情绪和工作阻碍中反向排查问题源和问题的流经过程，将能发现许多管理流程设计不当和管理流程的错误环节。
管理现场报告的第三个重点是针对已有的各种管理问题、其他企业的先进管理方法立项为具体的管理现场项目进行研究分析，对局部管理工作或管理系统能力、管理新方法等提出研究和分析结论。
管理分析小组是由数名员工自动自发组成的小群体，和QC小组的性质类似，但实际内容工作扩大到整个管理现场，包括服务终端，鼓励跨部门管理分析小组的设立，鼓励管理学习和管理研究活动贯穿在管理分析小组的工作中。
管理分析小组的负责人应经过一定程度的管理分析方法培训，以确保科学地应用各种管理技术，管理分析小组定期组织发布管理现场报告，管理分析小组负责人所领导的管理分析项目数量应作为一项重要的管理能力，作为职位晋级的重要参考，一名优秀的领导人对管理问题的解决能力代表着重要的领导能力水平。
6基于流程再造的品牌管理水平
当品牌组织下定决心实施品牌再造，最终的落脚点就是——流程再造，品牌组织通过彻底性的流程再造，从根本意义上取得品牌再造的成功。这种再造必须是彻底性的、果断性的、根本性的。
20世纪90年代，全球超过70%的大企业实施了一场规模浩大的流程再造运动，而品牌再造显然比单纯的业务流程再造需要更为彻底的变革，品牌流程再造改变的不是一个部门、一个组织的管理方法，或者是对原有的管理流程进行优化和改进，品牌流程再造有着更为深刻的意义——品牌组织的自我否定和改革裂变。
与上一场流程再造相比，品牌再造并不仅仅是应用先进的科学技术、IT信息技术对品牌组织实施变革，也不仅仅是对成本、质量、服务、速度等流程要素进行大规模追求和改进，品牌再造首先是对全新的品牌趋势进行深刻的理解，从战略、概念和结构上对品牌进行更为彻底深刻的思考，旧的管理思想和旧的管理方法已经一去不重返，很多旧的方式已经发生了变化，公司需要在全新的全球品牌竞争前沿趋势中对品牌组织进行再造，以实现下一步超常规发展目标。
专业化分工、计件制、职级制、标准化等经典的管理思想也在与时俱进，在新一代的品牌再造中继续发挥经久不衰的新魅力，一些重要的管理观念和管理技术的进步将深刻改变流程再造的意义和本质，使品牌再造发挥更强劲的核动力。(待续)
