■ 蒋坛军
因工作原因，笔者近距离接触了一些固定资产(设备、建筑等)检维修服务公司、设施运维服务公司。但可惜的是，安全事故时有发生、客户投诉不断、人员流失严重、效率低下等等，基本上成了多数检维修服务公司的痛点。尤其是在当下，不少检维修服务公司想进行智能维修或数字化转型，明显出现了不知从何处下手的情形。
现代管理学的主流观点认为，企业的本质在于价值创造，检维修服务公司当然也不例外。在国家标准GB/T33172(即ISO55000)资产管理体系、ISO41001设施管理体系、全球维修和资产管理论坛(GFMAM)的《The Maintenance Framework / 维修管理框架》一书中，均明文采用了价值创造这一主流观点。而检维修服务公司之所以会产生上述诸多的痛点问题，究其根本原因之一，正是缺乏对检维修服务价值的必要认知，导致所设计和运行的管理模式的系统性较弱，继而无法较好地满足相关方的价值需求。
检维修服务公司的相关方有哪些?客户、法定机构、股东/投资者、检维修人员、检维修服务公司各部门、分包方、邻近社区等。应逐一识别各相关方的价值需求并进行合并，然后依据相关方价值需求的轻重缓急，来决策所需实施的管理事项和目标，可参考如下“检维修服务公司相关方价值识别表”。
检维修服务公司要优先满足的相关方价值需求事项常有：检修安全、客户投诉、检修工流失、维修质量与效率、智能维修建设等。对于检修安全，应当实施GB/T33000《企业安全生产标准化基本规范》所要求的“五定原则”：定检维修方案、定检维修人员、定安全措施、定检维修质量、定检维修进度。对于客户投诉，应基于预防思想，与客户签署SLA(Service-Level Agreement，服务等级协议)，识别客户明确和潜在的需求，采取有针对性的服务和响应措施。对于维修工流失严重，应基于“马斯洛需求层次理论”进行改进。对于维修质量，应基于“第一次就把事情做对”的理念，在全过程采用防错法和“门径管理(各步骤检查和消缺)”等，从人/机/料/法/环/测六个维度实施相应的管理与改进措施。对于维修效率，可采用精益维修，识别和削减整条维修价值链的效率损失。对于智能维修建设，可参考工业4.0提出机构ACATECH(德国科学与工程研究院)的《Industrie 4.0 Maturity Index》一书，该书建议了以价值为核心的智能制造的实施步骤，完全可用于智能维修/数字化维修的建设，但当然需要结合实际情况予以细化。
价值创造是管好检维修服务公司(和其他类型企业)的出发点，但“世上没有两片完全相同的树叶”，应结合自身的实际情况科学地识别，然后将其形成检维修服务的管理战略与目标，并努力实现之。
