西北油田采油三厂所属的管理二区在引进和消化新技术的同时，对内部管理进行了大胆的改革和探索，使二区的管理发生了深刻的变化。
■ 江杰 卢宇峰
●10-6计转站值班员工正利用单井远程掺稀调控技术，远程调整TP147CH2井掺稀量，使调节时间由4小时缩短至5分钟，单井优化6人，年节约成本39万元。（刘亚雄 摄）
●智能油田建设成果深度运用后，巡检方式由日常巡检变为故障巡检。图为故障巡井工正在处置TP135井异常。（刘亚雄 摄）
历时四年的西北油田采油三厂智能化油田建设，已经获得初步成果，整个原油生产运行，基本上实现了全面的信息化，主要生产装置运行的自动化，和关键环节的智能化。技术的进步，要求管理与之匹配，而管理的创新同样要求有新观念推动，新流程探索和新的结构调整。
信息化带来新观念
二区仅有28名职工，管理着托甫台地区692平方公里的区域内，204口油井。今年开井154口，2019年产量任务目标为68.3万吨。尽管这产量相当于目前国内一个小型油田规模，单从生产运行，油气水井管理、地面集输系统管，到HSSE管理、物资设备等等，工作千头万绪，节点难以胜记，产生的数据更是数不胜数。但从技术层面来说，二区的信息化已经在相当程度上，解决了这些问题，他们目前采用的二区信息化全覆盖体系，已经在生产运行、井控管理、技术改新、信息化管理，HSSE，还有党工团工作等等包括车辆管理、门卫门禁制度，职工生日，健康状态等等，都已经上网运行。无论是流程、进度、状态和数据，还是计划和指令的下达，都清清楚楚，明明白白。网上的运作，使整个管理呈现真实、高速，便捷，及时。
二区经理刘毅说：信息化之后，虽然我们二区只有28个人，管理这么大一个作业区，说实话，有时显得人员紧张。可仔细一想，不是人员紧张，而是观念需要跟着技术提升。
原来的工作，特别是机关工作，总是凭感觉，靠经验，要求含糊，执行盲目，定性不定量。信息化之后，二区的所有工作实行了表格化，程序化和数据化。任何工作，都要用表格来确定，什么工作，达到的主要量化指标，走什么样的程序，时间节点，目前状态，主要数据等等，再也没有了那些“全面”、“持久”等等，让人不得其详的模糊语言。比如职工思想教育、活动方式、组织部门、时间节点、活动次数、参加人数、测验成绩等等。一张表格，把一个方面的工作全部凸显。而对那些靠表格和数据来说话的工作就更有效了。
随着管理开始从粗放走向细化，从定性走向定量。二区开始形成一种新的工作观念和态度，凡工作必强调时间节点，具体数据。
智能化带来新模式
四年以前，当流体注入，生产过程和集输外输开始实现信息化，到自动化注水井、智能抽油机、在线含水监测、自动掺稀、无人值守计转站、无人值守单井等大批自动化，智能化技术和设备的涌入，很多倒流程作业，基本上可以在中控室完成，二区的管理模式也随之发生了相应的变化。
首先建立起的是生产运行系统，在日常运行管理中，建立了分级远程管理制度，设立中控室和专职监控岗，根据建立的油井异常分析模型，对原油生产实现了全天候全流程24小时不间断的监控。
随之，二区开始压扁管理层，机关只保留一室一中心。综合管理室，负责党工团、经营管理。运行中心下分三个组，中心1负责技术、资料;中心2负责生产运行调度和信息;中心3负责安全、物资设备和培训。而在基层一线因为有了无人值守油井和无人值守计转站，长期用工由4年前的250多人 ,下降至不到180人。
然后，安全环保系统、物资供应系统、财务管理系统，人力资源系统，党工团工作系统的陆续挂网，使管理变得轻松、直接、便捷。尤其是安全环保系统的挂网运行，实现了各种开工票证审批、各种上报表格、各种监督检查、问题处理、奖惩等均可在网上进行。而无人机巡线现场监督、督查巡检、作业开工时各种证明的扫码查验、作业书的网上认定、包括全部作业现场、作业过程都实现了可视化，可直接观察现场施工场面，对安全环保进行监控和喊话，不但有图有相，还有不间断的视频监控。
新流程带来新调整
未来学家曾经预言:新技术的发展必然带来权利分散和个人发展空间的扩大。二区在智能化建设中，因为了实行井站一体化管理，无人值守油井由计转站管理，中心计转站管理无人值守计转站、计量间。在要求他们把智能指挥枢纽前移，放在了较大的中心计转站，将油井监控、异常情况处置权前移至计转站。他们对区级监控权限和计转站的监控权限做了划分，对两级的职责做了明确划分。
这看似是部分管理权利的下放和前移，它既依赖于新技术的背景，而且对管理发生着深远的影响，还对人员素质的提高，人才队伍的培养产生积极的效果。
在信息化的背景下，二区领导决策所需要的基层生产日常运行情况，基本或者主要不靠一级一级的汇报，更不靠各种汇报会议来获取，打开网页，二区各种生产运营的各种信息、数据、图片、视频等详尽翔实。他们完全可以凭此做正常运行中的决策依据。
而对基层自己遇上的大量的日常工作，计转站的运行小组，既情况熟悉，又具有经验，还可以通过网上的各种系统了解全面的情况。完全可以做出正确的判断，采取更迅速，有效的措施解决各种问题。
这些权利的调整，使二区的管理更贴近生产实际，更接地气，更好地调动基层班组的能动性，更能展示职工的能力，培养职工的主动性和责任感。在二区中控室从事运营的员工，多是代运行承包商招聘的年轻员工，他们平均工龄也就五年左右，4年多的时间里，他们成为了生产运行的主力。而领导、管理和曾经培训他们的二区青年技术人员都挑起了大梁，成为独当一面的管理人员。
