■ 孙铁凡
中小企业不论规模大小，都会对其发展方向、速度、目标等作出战略规划。有的企业迅速成长，有的徘徊不前，有的陷入困境甚至破产。为什么会存在这样的现象?如何才能让企业顺利发展?为了深入了解企业发展存在的问题，笔者通过对当地三家企业的调研，分析探求其发展对策。
一、现状分析：目前中小企业的发展状态
1、调研实例之一：A企业。该企业成立于2005年，主营业务是为时尚企业提供配套产品研发加工等。企业拥有员工500余人，专利60余个。公司管理层以董事长、总经理和运营总监三人为主，董事长和总经理负责对外业务开拓，运营总监负责公司内部管理。企业依靠时尚产品行业的战略合作伙伴，提供配套产品，与其共同发展。2018年净利润超过2000万元，近年来销售增长率均超20%，正处于高速发展期。该企业通过董事长的个人能力、管理层对时尚市场热点的敏锐度以及高质量的产品，在行业中形成了独特竞争力。
2、调研实例之二：B企业。该企业从事海鲜食品加工，成立已有数十年历史，属于劳动密集型企业。主要商业模式是将海鲜食品制成半熟食，保鲜处理后立即卖给酒店，赚取差价。企业规模不大，管理层研究了各地税收优惠政策，将企业搬到外地，以减少支出增加净利润。目前该企业的竞争优势在于其地理优势和稳定的销售手段，可以快速获取原材料，短时间内加工并出售给饭店，减少库存，实现更大盈利。
3、调研实例之三：C企业。C公司属于建筑企业，成立于2000年，从一支施工队发展到分公司遍布全国、拥有1000余名员工的大型建筑集团。该公司的竞争优势在于拥有大量技术人才和资质证书，扩大了公司可以承包项目的范围。商业模式是出借公司资质证书(注：国家不允许出借资质证书)，将各类项目进行外包或挂靠，收取管理费获利。由于扩张速度过快，C公司无法对分公司的外包项目进行有效管理，最终因为分公司的不规范操作惹上巨额诉讼，资不抵债而申请破产。
从经济结构看，中小企业具有“五六七八九”的典型特征，贡献了50%以上的税收，60%以上的GDP，70%以上的技术创新，80%以上的城镇劳动就业，90%以上的企业数量，在国民经济发展中意义十分重大。从企业特点看，中小企业不乏众多的战略新兴产业、高新技术产业和大批有影响力的企业，还存在着适应性强、投入产出规模小、竞争力较弱等特点。从企业发展看，总体实现质量和效益提升的同时，不少企业也遇到了困境。笔者调研的三家企业也是中小企业现状的一个真实写照，具有一定的典型性。
二、发展瓶颈：企业竞争优势持续性制约企业发展
毋庸置疑，企业发展依靠竞争力。竞争力强的企业可以迅速发展，竞争力弱的企业发展徘徊不前，丧失了竞争力的企业则会陷入困境或者甚至破产。这说明，企业要真正实现发展，就需要保持竞争力的持续性。影响竞争力持续性的因素有哪些呢?
1、企业的独特竞争力。独特竞争力是企业相对于竞争对手所独有的，引导企业产品差异化或者实现低成本结构从而获得竞争优势的力量，是帮助企业在竞争中维持优势的最主要的因素。一旦失去独特竞争力，企业的竞争优势就会弱化或者丧失。例如，A企业的独特竞争力为卓越的设计以及善于捕捉时尚市场热点的能力;而B企业的独特竞争力则在于比其他同级别企业更胜一筹的保鲜技术;C企业在破产前的独特竞争力在于企业拥有的资质证书，我国法律规定，建设不同规模的项目需要不同等级的资质证书，故拥有一定的资质证书就意味拥有独特竞争力。
2、经营中的模仿壁垒。模仿壁垒决定了竞争对手寻找出优良企业的资源或能力、并进行模仿超越所需的时间，这是影响竞争优势持续性的另一重要因素。任何一种企业独特的资源或者能力都可以被模仿，只是被成功模仿需要的时间不同。例如A企业与C企业的独特竞争力，可以使企业在相对较长时间内拥有竞争优势;但劳动密集型的B企业，由于技术能力受到限制，模仿壁垒很容易被其他对手突破，为了减少成本，B企业甚至不得不将部分产业转移至福建、苏北等税收和人工费较低的地区。
3、产业环境的动态变化。随着社会发展，产业细分化如火如荼，产业内竞争也愈演愈烈。产业环境动态变化大意味着产业内部竞争激烈，创新随时都在发生，竞争优势很容易失去。此外，外部环境的变化也决定着企业竞争优势的持续性。大多数中小企业都依附大型企业生存，例如A企业，每年大部分订单来自两家战略合作伙伴，一旦如果产业环境发生重大变化或下游企业经营不慎的话，将会给A企业带去致命打击。
4、生产企业的自我满足。一些中小企业在几年内，从仅几台二手机器的小作坊发展成为上规模的中小企业，企业容易自我满足，产生一定的惰性。此外，中小企业多数为私人持有，这些老板多数为技术转型，十分重视技术。专注技术可以形成独特竞争力，但也有不利方面，容易使企业坐井观天，变得过度专门化和内饰化，无法看清市场需求，疏于建立相应机制。例如A企业和B企业都有这样的通病：企业投入不少资金购入新设备以提高生产效率，但在重要的营销环节却相对缺少投入;销售主要由领导层负责，业务部员工负责跟单，缺乏可以开拓业务的人才培养。
5、发展中的盲目扩张。不少中小企业陷入困境原因在于企业盲目扩张。企业盲目扩张会产生三种不利情况：一是管理层无法真正了解公司，二是各部门间交流难度增加，三是企业软实力发展节奏无法与企业发展节奏一致。例如A公司，研发部门常常在业务部接到客户订单后，才表明可能无法按时完成项目，表明企业部门间属于分散运作，而非合成一体;此外，A企业原本应深入一线的管理层与车间的距离越来越远，最终形成公司一套管理模式，而车间使用另一套管理模式，难以做到真正的科学管理。如C企业在发展初期，利用竞争优势得到快速发展,但没有完善风控体系，形成巨大风险隐患，最终导致破产。
三、对策措施:如何保持企业竞争优势的持续性
1、制定合适的战略规划。合适的战略规划对企业发展至关重要，它包括了使命、愿景、价值观和主要目标，是企业的行动指南。在战略规划中，要突出确保企业独特竞争力若干年内处于领先地位。作为管理者，除具备清晰的商业模式、锲而不舍的精神等外，还要善于接触企业各层次包括一线工人，对情况了如指掌，做优秀的战略领导者。当然，合适的战略规划不是一成不变的，要随着情况的突变善于改变企业战略。
2、开发专有化资源。企业资源分为有形资源和无形资源，是帮助建立独特竞争力的基本要素之一。土地、工厂和设备等有形资源，很容易被竞争对手模仿，所以企业需要开发其特有的、不易被对手模仿的知识产权专利、商标等技术或无形资源。
3、标杆企业管理法提高品质。品质分为卓越性品质和可靠性品质。企业不能满足当前的状态，需要对产业内竞争对手的实力进行分析，挑选出产业内的领头企业，作为标杆进行学习，克服自我满足，建立流畅的管理机制，提高自身品质。
4、完善周到的营销与客户响应。营销与售后服务在企业的价值链中起重要作用，可以提高产品在客户心中的价值、以及发掘客户需求，同时把客户信息快速反馈给研发部门，以便开发出更符合市场需求的产品，提高自身竞争力。
5、激励机制鼓励创新。建立合理的激励机制，鼓励人才包括一线工人帮助企业进行创新。在激励机制鼓励下，员工能在生产流程、生产工艺上大胆创新，实现更好的品质、更高的效率以及更低的成本，创造更大价值。
6、持续学习和改善机制。要建立学习和改善机制，通过学习机制，改变墨守成规，不断创新，回应竞争对手;通过改善机制，提高独特竞争力的模仿壁垒高度，同时也实现管理效率和劳动生产率的提高。
(作者系日本早稻田大学金融专业硕士研究生)
