■ 谭新政 朱则荣 杨谨蜚 著
品牌效用功能可能成为一个品牌非常重要的商业模式，特别是互联网和软件品牌的版本升级、性能升级、服务升级模式，会使吸引品牌用户的成本降低，将业务重点放在免费吸引用户以后产生的对特定付费用户进行高层次的适用性业务开发上，这意味着以用户的特定需求为中心，衍生出任何新的可能性产品项目或服务，增加产品和服务供给。品牌效用功能也可能应用在产品研发上，让用户从一开始就参与到研发过程，然后购买自己参与研发设计的产品。一些电子产品或计算机设备也可能运用这种方式，降级产品的首次销售价格，如打印机或汽车，后期通过持续的耗材消费、原装配件或售后服务来提高品牌收益。
7全球协同网络中的品牌性能
首先我们必须确认，全球品牌发展到至今，任何品牌都已经成为全球品牌生态链上的一员，并以自己的品牌为中心形成自己的品牌生态链，这是任何品牌在地球上所存在的基本形态，即：任何品牌不是某个人、某一个企业独立完成研发、创造或服务，它必须是在不同的人、企业和组织间进行互联、互动、互生的品牌生态链，区别只是参与组合一个品牌生链的人或组织的结构性层次是什么、规模有多大、数量有多少，你可以从大自然中的食物链来理解这一点，即便再小的品牌也是这种生态结构。
这样就得出一个新的结论，即全球品牌都是以一种协同网络性质存在的，不同的角色：创想者、实施者、组织者、研发者、服务者、供应商、服务商、经营者、用户等共同参与了这个过程，但还需要注意的是，随时着互联网、移动互联网、物联网、车联网等各种网络形态的多网互联发展，品牌基于联网化运转的属性变得更为明显，并且是大势所趋。当所有的品牌，无论传统的、现代的、超前的，都演变为联网品牌时，品牌都需要以高知识性、高智能性、高灵敏性、高伸缩性、高可靠性等性能要求来进行运转，并让涉及品牌管理及品牌产品或服务的各种性能要求，都无缝衔接起来，一致性地架构于全球协同网络中。
今天的这种协同效应已经相当明显了，无数的OA软件、ERP、CRM等管理系统在公司内网或公网上运行，这是可见的部分，而品牌在多网互联中的流动方式和用户过程目前是不容易被识别的，人们只能识别那些已知并可控的部分，如注册人数、数据统计、接通率等，但多数未知领域如触发理论、服务流等更为先进的互联网品牌运营基础还未被部署起来。但至少，人们已经知道品牌协同的存在，也运用品牌联合、众创众包、全网营销、信息化改造、数据对接、开放系统等协同作用来具体实施品牌协同，这是未来品牌性能发展最基本的条件和要求。
而进一步的要求，则是基于任何潜在用户在多网互联中的感触行为、价值发现、效用应用等一切用户使用行为上的品牌感知逻辑，研究其发现品牌、使用品牌的运动规律来进行总体性的品牌性能设计，对用户在联网中的运动轨迹的研究、对用户在不同选择节点上的决策行为进行研究是未来品牌发展的重中之重，品牌组织需要基于这种用户对品牌性能的感知和使用来建立新的联网化柔性组织。当然在对软件或硬件的部署上，还需要注意基于多网互联的IT系统本身的性能设计、性能测试、性能分析和性能控制，7*24小时的稳定运转同样是重要的品牌性能技术支撑。
第七章 前沿地位
品牌是面向未来的，品牌创造或再造的目标是确立前沿地位，这是针对品牌发展方向、品牌未来前景所做出的最重要的战略选择，也因此决定了一个品牌未来的最终成就。没有确立前沿地位的品牌，通常会成为弱品牌，或不久就会在市场上消失。
当任何一个企业决定经由品牌化发展为优势的品牌企业，必须确立企业未来的品牌目标——品牌战略向哪个方向发展，在哪一个具体市场占据领导地位，消费者如何快速清晰地识别这个品牌，如何体现品牌实力，当消费者存在某种需求时，该品牌就会成为首选品牌。
1品牌发展方向
品牌发展方向是确定品牌战略未来走向的重要决策，在任何一个新品牌诞生或品牌进行再造时，首先需要决定品牌方向的问题，即品牌未来将在哪个方面突破，朝什么方向发展，人们如何认识理解该品牌。
品牌发展方向的决定权是董事会集体决议，品牌决策的建议权在于CEO或首席品牌官，由于CEO或首席品牌官决定着品牌将具体如何发展，采取哪些市场行动，实施哪些品牌管理技术，因而当董事会决定发展品牌时，应认真审议CEO或首席品牌官的具体建议。必要时，CEO或首席品牌官应提交一份正式的品牌战略前沿报告交由董事局审议，该报告应包含：战略目标、主要策略、发展路线图、品牌市场预算等内容。
理想情况下，任何一个公司的董事会和投资者在规则上是不参与企业日常经营的，CEO或首席品牌官是执行品牌方向最核心的人，是总规划师、总设计师和总执行官。 对于任何理性的董事会和投资者而言，他们只需要知道这个企业的未来如何发展，向什么方向发展，他们并不需要了解过多的细节信息，具体的决定权取决于CEO或首席品牌官提出的科学建议。一旦董事会和投资者通过决议，接下来的事情是CEO或首席品牌官大刀阔斧按自己既定的事业构想大干一番的时刻了，一切伟大的品牌都有可能在这个过程中创立。
1.1重大变革——决策品牌发展方向
决定品牌方向通常是企业高层集体做出的重大决定，也考验了一个企业从董事长、董事到CEO、首席品牌官的集体决策水平。特别是在新市场探索、市场饱和、产业面临转型的重要阶段，决定品牌方向几乎是企业唯一也是必须进行的重大决策。董事会和投资者通常会高度重视品牌未来的方向如何确定，以便企业至少在未来10年走出一条新路，成为拥有特定市场的成功品牌。
独创、前沿、专业、拥有良好市场前景的品牌方向有可能在这一时期获得全票通过，并得到董事会全体成员的大力支持，相反，没有鲜明特征、市场前景不明显的品牌方向可能会遭到否决。当旧的产业市场遭遇的竞争压力越大，一些具有原生的、野生的、冒险企业家精神的品牌战略方向报告越可能获得强力支持，具有雄心和野心的企业家和投资者们希望通过大胆创造成为独一无二的优势品牌企业，这是容易在产业竞争中出现新的商业巨头的奔腾狂野时代。如果产业市场平稳，董事会倾向于选择较为安全、市场和投资风险较小的战略方向稳步的发展，这是一个相对竞争优势不明显的品牌同质化竞争时代。
董事会希望决定未来战略方向，投资者希望新的商业模式，用户希望专业品牌——“做什么和具体怎么做”就成为整个品牌方向上要集中解决的核心问题。一旦决定下来，企业可能面临重大重组，市场可能面临重大变动，因而整个决策过程本身是相当审慎的，需要综合多方面因素。
在许多存在保守谨慎思想股东的董事会里，大幅度的变革和大胆的创造性发展思想可能得不到支持。而且市场相关人士可能因看不清方向也会提出许多质疑和反对意见，变革者需要保持坚定的信心耐心的说服董事会和投资者，甚至可能采取小规模实验的方式取得证实性的阶段变革成果，从而促进董事会最终做出重大决定。
至于市场观察人士的看法，由于并不了解公司实际情况，不一定能够提出客观、科学的、可预见的有效建议，无论如何，承担品牌方向变革的CEO或首席品牌官应保持足够坚定的信心，以强大的魄力带动公司实现战略方面的完美变革，即便在一家企业或多家企业未能成功实现变革，努力期望进行变革的CEO或首席品牌官也不应丧失信心，一旦时机成熟或寻找到更能支持自己的董事会，伟大的变革迟早都会发生，CEO或首席品牌官所需要的只是在一个恰当的时机、一个恰当的企业中完成自己最有魄力的远大变革，证实自己的水平与能力，机会总是留给有准备的人。
(待续)
