■ 资深管理顾问 蒋坛军
“凡学百艺，莫不有师”。在电力、石油石化、烟草、钢铁等诸多行业，对于从校门刚进入企业、或转岗进入新专业领域的技术或技能类人员(例如检修工等)，常会以“手把手”的师带徒模式进行培育，以助尽快掌握企业文化、工作技能、从业操守等。
管理机构与制度。应建立管理机构、管理制度(含激励措施)，以确保师带徒模式得到策划、有效实施和持续改进。管理机构一般设在人力资源、培训部门，同时吸纳来自工会、人才需求部门的成员。师带徒的管理制度应规定下述方面的要求：识别所需人才、确定师徒人选、师带徒协议书、培育细节计划、培育实施、培育效果评价与激励、持续改进等。
识别所需人才。依据企业发展战略、行业竞争态势、现有人才数量与技能状况等，判定人才现存缺口与潜在缺口，确定所需人才的种类与数目，然后厘清所需人才应掌握的具体意识、知识、技能，以便提高后续培育的精准性和效率。
确定师徒人选。以内部人士为主当师父。师父应具备下述特征：品德过硬、专业对口、经验丰富、乐于传授等。对于徒弟人选，应挑选品德优秀、专业对口、乐于实践、愿与企业一起成长的人员。因为强调因材施教“手把手”精准传授，师父需付出相当的精力与心血，所以一般是“一对一”，一位师父同时所带的徒弟最多不宜超过三个。师徒关系的确定宜征得双方的意愿，而不宜强行拉郎配。
师带徒协议书。师带徒协议书可包括：师徒姓名与部门/岗位;培育目标;主要培育方向;培育总期限;培育预期成果等。师带徒协议书应提交给管理机构进行备案。由管理机构公开主持正式的拜师仪式是必要的，可充分体现对师父的尊重，亦可显示对徒弟成长的重视。
培育细节计划。因师父虽为某一领域的资深专家，却往往未系统地掌握如何教人的方法，即便尽心尽力地传授，但还是常出现“自己厉害，却带不出厉害的徒弟”之窘境。故而在制定培育细节计划之前，师父有必要掌握TWI中的“JI(工作教导，job instruction)”，可有助于制定成果预期良好的培育细节计划、后续高效地教好徒弟(注：TWI即training within industry督导人员训练，由日本产业训练协会开发)。
依据培育目标、总期限和徒弟接受能力等因素，由师父牵头、徒弟参与共同制定量体裁衣的培育细节计划，包括：培育的细节步骤、起止日期、传授方式(理论学习、实操、做实验、参观、交流等)、课时、效果标准等。培育计划应提交给管理机构进行备案并接受监督。
培育实施。在此阶段，师徒应紧扣上文所述的师带徒协议书、培育细节计划。徒弟应做到程门立雪、张良拜师般的谦虚好学、勤于实践;师父亦应不厌其烦不地开发教材教案传道授业解惑。徒弟宜记录每一次学习的内容与心得，并按时完成作业;师父则宜记录每一次教学的实施情况，并检查徒弟的掌握程度和作业完成情况。当然，“师父领进门，修行靠个人”，徒弟在空余时间宜对师父所授内容进行复习、练习、拓展，不可只拘泥于师父授课的课时与内容，否则难以达到青出于蓝而胜于蓝的境界。为了更好的培育效果、或工作岗位跨界性变动，可酌情对培育细节计划进行调整。
对于整个培育过程，管理机构需进行恰当的监督、培育效果检查。必要时管理机构应提供所需的资源，例如工器具、实验仪器、书籍资料费、外出交流费用等。涉及到师徒共同参与可能会获取奖励的项目，在项目启动之前就必须公平明确地界定利益分配方式。总之，为师者不可奴化徒弟，为徒者不可忘却师恩。
培育效果评价与激励。在培育过程中，由管理机构分阶段进行培育效果评价、最后进行总体培育效果评价。评价准则的设计，应基于师带徒协议书、培育细节计划中所规定的培育目标、总期限、预期成果等。
应按时公布师带徒的培育效果评价结果，并依据管理制度公开兑现相应的激励措施。激励措施可适度倾斜于成果丰硕、徒弟超越师父的培育结果，如此可催生人才一代比一代强、继而企业竞争力可不断得到提高。
持续改进。应基于培育效果评价的结果，决定所需的持续改进方向，例如：机制(含激励措施)不合理致使无法有效运行师带徒模式;徒弟用功不够无法达成培育目标;师父怀有“教会徒弟饿死我”的顾虑而不愿尽心传授;随意确定师徒人选导致因个性迥异而分道扬镳;师徒默契地搞起了利益小圈子等。
从刚入行的徒弟到独立工作乃至独当一面，师父的言传身教无疑有“扶上马，送一程”之功。而对于企业来说，薪火代代相传的师带徒的人才培育模式，既体现了良好的人文关怀，也保障了技术力量可得到不断复制、沉淀，于是也就延续和提高了企业的竞争力。
