■ 资深管理顾问 蒋坛军
设备或其他固定资产的维修，因维修质量不合格而导致重修、安全与环保事故、连锁损坏、“设备病情加重”的例子并不少见。于是，如何提高维修项目的一次合格率(直通率)，成了检维修人员的必修课。
“门径管理”。可借鉴罗勃特·G·库珀提出的“门径管理”(Stage-Gate Process)。即针对维修项目的全流程(“径/Process”)、科学合理地划分阶段(Stage)、对每个阶段设定和执行质量标准(“闸门/Gate”)。“门径管理”旨在强调：只有上一阶段的工作结果被“闸门”确认合格了，方可进行下一阶段的工作。
识别全流程(Process)。应端到端地识别各维修项目的全流程，一般可包括：维修请求、维修计划或方案、维修准备、维修实施、试车与确认、现场清理、拆机件处置、记录填写与存档、维修总结、激励等。全流程的识别不可漏项，因为漏项往往会给维修质量带来隐患。
确定质量标准(“闸门/Gate”)。应科学合理地对全流程划分阶段(Stage)，并识别构成各阶段的子流程。例如构成维修准备阶段的子流程一般有：人员(含本公司与外协商的检维修人员)、备件与材料、工器具/仪器、安全防护措施、检修作业和技术文件、能源或动力、应急方案、停产安排、现场围蔽等。应依据法规要求、设备说明书、现场测试对比结果、经验值等，恰当地确定各阶段及其子流程的质量标准。
维修质量标准应充分反映所期望的设备价值创造能力，例如：安全、可靠性、输出产品的符合性、环保等要求。且质量标准宜尽量量化;若不便量化，亦应尽可能采用直观的方式来表达，例如视频、图片、标准件等。
预防不合格。下述六个维度均可能直接影响维修一次合格率：人(内部人员、外协人员等)、机(工器具、模夹具等)、料(备件、材料等)、法(工作程序与方法等)、环(维修与环境之间的相互影响等)、测(仪器与程序等)。故而在策划维修指导书或维修方案时，应基于这六个维度，在维修全流程中采取必要的预防措施、防错措施。例如：
启用维修素质合格的人员执行任务;基于现场诊断和客观历史数据来制作维修方案，而不是凭想象制作维修方案;维修指导书/维修方案，尽可能采用图文并茂的易懂表述方式，而不要采用纯文字;采用必要的作业票制度，以避免安全事故导致维修质量失控;使用检验合格的备件与材料而不使用可疑品/不合格品;用仪器测量维修部位的精度而不是凭目视判定;使用可满足精度要求的工器具/仪表;必要时监测维修现场环境以确保符合规定的要求;对拆机件及其位置同时依次编号以免漏装、错装;实施“消项作业”(完成一个维修动作，就在图纸或记录上勾去这个维修动作);实施“清点作业”(维修完成后，逐一清点工器具与零配件以免遗留在设备内);对于可能影响维修质量的变更，评价和控制其负面风险;等。
过程检验。“过程检验(In-process inspection)”一般有法定检验、自检、他检(含下工序对上工序结果的检验)、互检、专检等方式。“怕麻烦会惹来更多麻烦”。若不实施必要的“过程检验”，往往容易导致非预期后果：在各阶段“闸门”、调试与试车、竣工、乃至投产使用环节，才发现维修质量不合格。而重修会导致或高或低的成本与效率浪费;有些维修不合格可能会导致或大或小的安全与环保事故等。
值得留意的是：过程检验会产生一定数量的维修记录，如果记录是纸媒，据笔者在一些企业的调查结果，则其填写会消耗维修人员大约20～30%的工作时间，所以在条件成熟时宜实现维修记录的软件化、智能化。
不合格管理。对于维修项目的不合格，应收集相关数据：维修项目名称、设备名称与编号、不合格部位、不合格所导致的价值损失、责任人、日期等。应分析维修不合格数据以便清晰掌握：不合格所在设备的比例与排名;所在部位的比例与排名;价值损失的比例与排名、不合格原因的比例与排名(人机料法环测)等。针对维修不合格，应及时采取P-M或其他方法，全面分析其根本原因。
基于所确定的不合格根本原因，策划和实施纠正(消除不合格)、纠正措施(消除不合格的原因，防止重发)，以系统地改善导致维修不合格的人机料法环测，并验证其有效性。必要时，实施激励措施、通过OPL(单点课)分享发生不合格的原因与教训等，以便更好地塑造“零缺陷维修”的氛围与文化。
不讲质量的效率，是实打实的伪效率。认为提高维修一次合格率会导致维修效率降低，显然是忽略了维修质量不合格可能带来的各种价值损失(含效率损失)。故而恰恰相反，基于菲利浦·克劳士比“第一次就把事情做对”理念，努力提高维修一次合格率，是提高维修效率的必经路径之一。
