■ 马兰兰
5月29日，河南油建2017年对外分包工程结算审计基本完成，让审计部主任韩东明欣慰的是400余项对外分包工程审减金额达到了历年最低值。“‘三审制’在分包工程结算中功不可没。”韩东明笑着说。韩东明口中的三审制是该公司针对分包工程结算实行的一种审计程序：项目管理单位对分包商送交的结算资料初审—工程造价中心复审—审计部终审。这种审计方式实现了分包结算工作实施层、管理层、监督层的独立审核，形成了既分工协作又互不兼容、相互制约的“三位一体”监督体系。
★“三位一体”，监督体系全覆盖。
自上世纪90年代以来，河南油建开始对分包工程结算实行“三审制”。随着外部市场不断拓展，业务量骤增，2006年以来，该公司将外部项目全部纳入“三审制”序列，明确规定所有分包工程项目未经审计，不予结算付款。
三审制就像一个层层过滤的筛子，一级一级地剔除分包结算漏洞，去伪存真，披沙拣金。
“初审控漏，复审截流，终审堵漏。‘三审制’其实是一种制度约束，三道加强级防火墙，有效防范了分包工程管理粗放、利益输送和可能产生的腐败问题，能够最大限度地控制公司效益外流。”韩东明介绍说。
在该公司对分包工程结算中，明确“三审制”工作流程，全部分包工程必须严格遵守“工程完工结算，未经审计，财务部门不得付款”和“先审计，后结算”的规定，有力强化了审计部门的权威性和对分包工程结算的约束性。
★层层把关，堵住效益出血点。
“三审制”犹如权利的笼子，有效规避了经营风险。作为审计第一关，华南项目经理部副经理杨洪基主要负责对基础工作的全面审查，包括工作量、工程造价等内容，既要确保“量”有据可循，也要保证“价”依规计算。他的职责是经过初审后，必须保证基础资料的完善、准确，杜绝高估冒算，严格控制分包工程造价的基础风险。
“2017年公司分包工程审计台账累计400余项，这每一项必须要经过我们这里复审。”工程造价中心赵雅轻车熟路地查阅着上一年的工程台账。
复审主要立足于结算制度、政策运用的审查，诸如材料价格的调整，措施费用的计取等是否符合造价部门制定的相关政策。前不久，他们在某工程复审中发现：工程量核定时出现了超合同约定的施工范围的工作量，存在“搭车”结算现象，并且出现大量机械台班情况，经过核实，直接扣减审减额4.2万元。“我们这一关就是要杜绝政策的滥用，滤除不应计取的措施费，控制政策风险，审减额也实现了逐年递减。”赵雅介绍说。
“三审制”每一关的侧重点都不同，到了终审，审计部主要以合同为主线，根据核对过的资料进一步核实工程造价，全方位审查分包工程管理漏洞，为公司分包管理提出建设性意见和建议。一次，在某项工程终审过程中，审计人员发现甲供材料未在预算中扣除，分包商多计材料费8.5万元，经过核实材料确为甲供，直接审减掉8.5万元。
★考核+问责，提升管控执行力。
河南油建紧紧抓住分包工程结算管理的关键点、风险点，利用制度约束、效益挂钩、追责问责促进分包管理工作良性发展。
2017年，该公司管道技术服务工程处在复审、终审过程中审减额39.52万元。其中40%归他们本单位所有，60%上缴公司。近3年来，河南油建共审减2606万元，收缴审减额1563万元。
“对分包管理中存在的问题，我们坚持落实制度不变通，监控过程不走样，追究责任不留情，有责必问，有失必究，有过必罚。”韩东明介绍说。重组以来，该公司共通报批评单位3家，问责4人，处罚1.4万元。
考核与问责机制的建立，促使管理人员更加尽职尽责，实现了常态化规范管理。现在，该公司基层单位从原来怕发现问题，转变为自己查摆问题，到主动邀请公司审计部门“问诊把脉”，开出解决问题的处方，把问题消灭在萌芽状态，实现了部门上下联动，规避了经营风险。目前，该公司审减率从2006年的3.2%，逐年降低到2016年的0.87%。
