几年前，某煤炭企业在市场红火时大搞企业管理转型升级，匆忙上马一种新的企业精细化管理模式，为此自上而下隆重召开推进会，各级都相应组建了专门的管理机构或部门，配置了大量的管理人员，并配套制定了很多制度和措施。该新的管理模式推行几年来，由于水土不服，历经反复折腾，效果并不好，加上近些年煤炭市场环境的变化，在企业上下一致的反对声中，企业决定下马这种劳民伤财的管理模式。然而，尽管这个管理模式终于寿终正寝了，但企业原来为此设立的机构人员、制定的措施制度却依然存在。如果把这些机构和人员内部消化吧，可这些各层级的管理机构和人员级别不低，消化起来难度很大，如果不消化吧，等于养着一帮闲人。特别是配套建立的制度和措施已经渗透到了企业管理的方方面面，与企业安全、生产等方面的规章制度犬牙交错，完全剔除更需大量的精力和时间，进退之间企业颇为困难。
这样的现象，近些年在一些行业春风得意时并不是个案。而今繁华褪尽，当初搞出的一些不切实际、框框条条的管理制度和措施甚至束缚、捆绑了企业改革发展的手脚。这种越转型越繁琐、越升级越复杂的“管理转型升级”是与企业改革发展背道而驰的。
毋庸置疑，对企业来说，与时俱进的管理转型升级是迎合企业改革发展需要的。企业发展需要的是健康的体魄，把管理搞得很复杂实质上是因为没有抓住管理流程、工序的关键和要害。在企业转型升级、追求内涵式发展的过程中，把管理机构建立得更加高效、把人员配置得更加优化、把工作标准设计得更加简洁、把企业管理规划得更加简单，做好“简”法的同时达到管理效能、效率、效益的“加”法，方能真正实现提升管理质效。毕竟，越简单越实用、越简捷越优秀、越简约越卓越。
道家哲学提倡大道至简，其精神要义说万事万物之基本规律是极其简单的，简单到一两句话就能说明白。这启示我们，管理转型升级实质是做“简”法。企业要准确找到并把握企业管理的规律，将工作主题以外的无关枝节因素尽可能地剔除掉，将复杂问题简单化、简单问题条理化、条理问题流程化，从而达到简化人际关系、优化工作流程、提高工作效率的目的。具体而论，企业管理转型升级当删繁就简，主要从管理的思想、管理的设计、管理的工具、管理的执行这四个方面入手。
首先，简化管理思想。不管是召开会议，还是下基层调研，抑或是撰写各类材料，都应当精简、节约，简洁明快，简简单单地开源节流，减少不必要的浪费，正在提倡并逐渐深入人心的转文风、改会风、变作风也就是这个理。做好管理上的“减”法，企业管理者既要找准工作中繁琐无谓的环节和问题，还应时刻剖析工作布置有没有太复杂;而作为执行者，要经常思考用简单有效的方法方式解决问题、提高效率。
其次，简化管理设计。有时为解决一个问题，在制定改进方案时，一些管理者往往会将问题复杂化，在模式、机制、投入上、人员上做了大量的考虑。但事实上，一大堆措施，真正起作用的可能只是少数。所以，策划工作应在综合考虑人机物料等各因素的前提下，尽可能地用数据说话，找准问题的症结和要因，但制定措施时，要更有针对性、精确性，即围绕核心要因，缺什么补什么。当然，把一件复杂的事情变得简单而有效，需要具有更强的研判辨析能力、更强的统筹安排能力、更强的执行操作能力。
第三，简化管理工具。马云有这么一句话：“最优秀的模式往往是最简单的东西”。有些企业在制定某个单项的管理制度时往往七拉八扯说了一大堆，实质上只要考核奖到位就可以了。精益管理是混成式管理理论，有一系列具体的工具方法。比如，丰田公司开创的精益A3报告(A3 Report)方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的A3纸上表达出来，并及时更新或报告结果，直观简洁、重点突出。所以说，管理工具应该发挥它的核心功能，少一些包装色彩，更不能求其“形”而失其“神”。同时，各种管理工具之间要注重融会贯通，取其精华、有机串联，发挥管理工具的集成效应。
第四，简化管理执行。企业管理的落脚点最终在于人，应遵循扁平、开放、简约、灵活、实用的原则，以降低管理成本、提升协作效率。比如，统筹优化职能分布，对管理机构和管理层级进行减层缩链，探索引入小型项目化团队，尤其是为实现某项特别目标而组建的规模较小、精干高效、专业多样、自主决策的团队;考核奖惩导向要倡简，简约行事者奖、繁琐管理者罚，实现变而有据、改而有利、简而有效;人际关系要简，营造坦诚宽松的企业内部沟通氛围，坦诚相见、直率行事，减少内部损耗、简化人际关系，进而提高工作效率和效益。
总之，适合的管理才是最好的管理，适合的管理往往也是最简单最有效的管理，不繁复，不折腾。所谓大道至简，说的就是这个理儿。
