■ 郭新燕
当前，世界经济仍处于深度调整中，我国经济下行压力依然存在，去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板的任务十分艰巨。北重集团下决心瘦身健体，全面推进精益管理，以改革促发展，调结构增强核心竞争力，是提质增效的治本之策。
“瘦身”才能健体
北重集团客观分析了公司面临“转方式、调结构”、国家结构性产能过剩、国防和军队改革、新一轮科技革命、自身累积问题的“五大生存压力”，领导班子在年初职代会上提出了“四个支撑、两个关键、一个目标”的发展思路，部署了深化改革和重点发展任务。
北重集团深化结构调整。突出发展三大核心主业。按照国家政策和兵器工业集团有关部署，逐步退出企业办社会职能和其他非主营业务。资本结构调整。利用清产核资政策，争取国有资本金预算扶持政策，逐步优化资本结构。积极开展人员总量控制、人员结构优化、管辅人员压缩等工作，不断提升全员劳动生产率。
通过组织机构优化调整，北重集团合理划分了业务板块，遵循“小本部、大板块”的基本建设方向，按照“战略引领、问题导向、对标先进、集约管理”的总体思路，对全公司组织机构进行了全面优化调整，成立了特钢事业部、防务事业部、服务保障事业部，公司本部将原来的22个职能部门优化调整为9部1室1 中心。
既要抓当前，更要谋长远。北重集团紧紧咬住“一年减亏、两年持平、三年盈利”中期发展目标，抓住一切可以发展的机遇，集中一切可以借助的力量，调动一切可以利用的资源，直面生存、智慧超越，战胜挑战、破解难题。
只要适应转方式、调结构的要求，经历一个短暂的阵痛，就会呈现一个阳光、开放、高效的现代化北重集团。
深耕精益管理，向管理要效益
北重集团以“去杠杆控风险、降成本增效益、补短板促协调”为核心，着力深化精益理念践行、精益人才培养、企业流程再造、精益体系构建，深入推动全价值链体系化精益管理战略落地。持续不断地加强基础管理。进一步建立健全精益管理长效机制，扎实推进5S、TPM、班组建设、信息化建设等工作，不断夯实管理基础。
明确的目标，犹如海上的灯塔，指引公司前进的方向。北重集团不断优化运行流程，建立健全流程梳理优化工作机制，合理运用精益方法和工具，在《北重集团2016年度精益管理实施方案》的基础上，围绕“九降低、三改善、一杜绝”重点工作和目标，形成了《北重集团2016年度质量效益全面提升活动实施方案》，共包涵“应收账款”“材料消耗”“质量成本占工业总产值比率”等19项指标，“强化军品配套采购目标管理，推进降本增效”“提高锻造无缝钢管材料利用率”“全面整治质量问题，提升装备质量”等精益管理课题38项。
去年全年，北重集团精益管理节创价值6200万元。
改革攻坚 释放活力
要突破发展的枷锁和瓶颈，就要加强改革。通过改革治好北重集团公司的肥胖症。公司肥胖不仅胖在体重和规模上，还胖在内部结构不合理，人员过多，效率太低。
经过63年的发展，北重集团存在公司资本结构不合理、产业产品结构不合理、组织结构和人员结构不合理，总部管理机关过多、管理链条过长、过程管控过细、管理效率很低，人员总量偏大且结构不合理，从业人员价值创造水平不高，公司治理模式未得到有效运行，选人用人、薪酬分配、考核评价等管理没有完全建立与市场相适应的体制机制，压制了经营活力的释放，以致发展举步维艰。
深化体制机制改革。北重集团立足政策支持，通过并购重组、合资合作、经营者持股、股权转让、新三板上市、社会职能移交等方式，承接和解决好其他业务的退出工作。建立完善经营机制。建立经营主体与母公司的任期契约化管理模式；建立基于分子公司不同功能定位的差异化精益考核体系；建立经营结果专项审计、任期经济审计和离任审计评价机制。
形成了充满活力的选人用人机制。北重集团通过在中层领导岗位和一般管理岗位大力推进公开竞聘，“凭能力居位、靠业绩取酬”成为全公司选人用人的一种文化。
进一步优化了公司人员结构。北重集团组织机构调整共涉及38个单位、121名中层领导人员、622名一般管理人员。调整后，涉及单位的中层管理人员净减39%，一般管理人员净减37%。公司中层领导人员总数由2015年底的244人（含北方股份所属中层领导人员）减少到目前的162人，平均年龄由47周岁下降到46周岁，具有全日制大学本科及以上学历人员占比由50%提高到57%。
建立以业绩为导向的经营激励机制。北重集团建立领导人员能上能下、人员能进能出的劳动用工管理机制。逐步放权给子公司董事会，依法行使经理层的聘任权、考核权和激励权，公司党委履行好调整动议、人选提名等程序的把关。建立薪酬能高能低的分配管理机制。建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资分配和成长机制；建立差异化、个性化、多元化的薪酬分配体系，打破平衡，实现收入能增能减。
