■ 特约记者 郑传海
今年上半年，公司产值受益率6.71%，同比增长0.24%......
去年，公司产值受益率6.68%，同比增长0.36%。仅用了一年多时间就还清了历年负债经营积累下来的4亿多元欠款。
联想到两年来中铁十一局四公司产值受益率逐年递增的景气指数，该公司总经理余霖在前不久召开的公司年中工作会上披露的这组经营数据，使入会代表对公司近两年来实施的“挂图作战，创效增收战略”赞不绝口。
此时此刻，该公司总经理余霖则想起了副总经济师田刚。围绕“挂图作战，创效增收”，田刚作了大量幕后工作。在余霖看来，公司能在较短的时间里大打经营翻身仗，田刚是真正的幕后英雄。
去成本，
就得管好容易“渗血”的“口子”
四公司是个综合性工程公司，工程建设是公司惟一的主业。项目便是生产要素最集中、最活跃的地方，成本和利润生成的中心也是项目，管理的重心自然是项目。由于建筑市场僧多粥少和低价竞争等多种原因，长期以来，全国施工企业的产值受益率一直徘徊在2%－2.5%之间，多数企业处于赔本赚吆喝的尴尬境地。多数企业除了对市场环境的抱怨，很少注意施工现场到处是必不可少但又容易忽视的“渗血口子”，在不停地流失着真金白银。
细心的田刚经过观察分析发现，像与项目施工、成本管控和利润形成有直接联系的机构设置、人员编制、大临设施、施组优化、危机公关、混凝土管控、标准化施工和机械设备管理等这些必不可少却又容易造成效益流失“口子”，稍微放松管理，就会造成施工成本直线上升，还不容易以引起大家的注意。这些少不了却疏于管理的“渗血口子”，才是企业施工成本居高不下，大量的效益在不被注意的情形下流失的重要诱因。
要管好这些必不可少的“口子”，必须从公司层面抓起，改变“只要结果，不问过程”的事后监管做法，组建项目策划工作组，从项目一上场，就应抽调公司相关职能部门的同志深入现场调研定调，前置监管和帮扶环节，全过程参与项目“口子”设计和管理策划，“绘图定位”，指导项目挂图作战。施工监管时。通过公司OA系统、公众微信平台、GS系统和机械装备、物资采购、人力资源与财务集中管理，适时对项目进行动态监控和过程指导把关。使这些“口子”真正成为项目组织调度要素最有活力、管理要素最高效、运用要素最科学的源头，反映项目成本和经济效益状况的“窗口”。
在总经理办公会上，田刚详细报告了自己对项目部机构设置、人员编制、大临设施、施组优化、危机公关、征地拆迁、施工前期用电、标准化施工、技术创新、变更索赔和装备调遣等凡是涉及成本管理，堵漏增收和文化建设方面的问题，一律由公司组织项目管理策划工作组统筹策划定位，项目部按照策划方案“挂图作战”，把项目“挂图作战”情况纳入公司对项目部的动态管理。也就是说，从项目上场的前期规划，到每一个运作过程的指导把关和建设单位组织的大型迎检，再到项目部把握不准的问题处理，以及挖潜利润空间机会，公司都在第一时间派专人赶到现场指导把关。对项目部的劳动力和机械装备实行严进宽出，盯住项目施工管理过程运作不放松，实行全程监控，对于违反“挂图”组织施工的，由纪委主导，人力资源、经管、物资、设备、审计、技术和工程管理等部门参加的调查问责……田刚说得带劲儿，大家听得更是十分认真。
田刚这一建议不但得到了公司领导班子的认可和大家的一致好评，而且，决定把它作为公司治理战略的重要组成部分固化下来。
从2013年底开始推行项目上场由公司领导带队调研策划，形成项目科学运作的制度约束和“挂图作战”战略以来，四公司先后对30多个新组建的项目部进行统一规划设计，对20余个存在潜亏风险的项目部与“口子”有关的制度安排和要素配置重新梳理调整，使公司的资源得到合理配置，项目的运作效率、风险意识、成本意识和驾驭风险能力明显提高，项目盈利能力明显增强，产值利润率年均提高1%左右，有的项目产值利润率提高到5%以上。
受招标滞后和施工图纸迟迟不能到位、单价一时难以确定影响，诸多项目的大临施工队伍上场后，必须分秒必争，立即组织投入施工，很多企业项目部对架子（劳务）队先签合同后上场的原则难以落到实处，这样一来，有的队伍施工的工程就成了没有纳入真正预算系列的“合同外循环”。田刚建议由公司成立专项劳务（架子队）管理小组，把项目引入专项施工队伍的选择权收回公司，同时结合项目实际，分劈给项目有限的“合同外费用”审核权，超过规定基数必须报经公司总经理办公会研究，由办公会研究确定补偿方案、补偿标准及具体费用。到今年9月，先后有13个项目51个队伍参加合同外费用谈判，累计减少合同外支出1305万元。
补短板，
服务板块成为公司主业支柱
今年国庆前夕，四公司火工品管理中心传来消息，由该中心与陕西省商洛市镇平县公安部门和当地民爆公司达成了火工品直供协议，这是今年以来签订的第3份火工品直供协议。与原来通过民爆公司提供火工品相比，仅黔张常、汉十、玉磨和镇平4个项目的火工品直供，就为公司节省开支4000多万元。就在多数职工为火工品、混凝土、钢构加工、周转材料等8大服务中心所取得的成效而高兴的时候，田刚则在思考如何为今年初职代会通过组建的盾构、掘进和道砟3个分公司尽快进入实质性运转还需要从公司制度设计、规范运作和绩效考核，以及市场开发等方面做哪些工作。
在过去相当长的时间里，像现场施工所需的混凝土拌合站、钢构材料加工，碎石和雷管炸药等配套服务，很多企业都觉得管不好，交由内部队伍做，反倒剪不断，理更乱。因此，绝大多数企业都是通过市场化运作，面向社会选择合作伙伴。田刚算了一笔账，假定按照一年完成50亿元产值计算，施工所需的混凝土、砂石料、火工品和项目驻地建设所需的活动板房等配套服务使用的材料款，至少要占20%，如果再加上人工费和车辆运输费，机械装备使用费，一年下来可是一个天文数字了。企业员工辛辛苦苦干一年，还不如配套服务合作伙伴赚的钱多。
“配套服务有黄金。”田刚越想越觉得配套服务工作不可小视。他再也坐不住了，找到总经理余霖，把围绕施工现场配套服务的账算给他听。听完田刚如数家珍的娓娓细说，余霖特别高兴：长期以来，很多项目部面临的配套服务跟不上，关键时候卡脖子，突击的时刻出难题，到了要用雷管炸药、碎石和钢构台车等特殊物资的当口，要挟着涨价，正是围绕隧道和桥梁施工这个主业的配套和保障服务短板，制约了施工常，给公司经营带来了诸多潜藏风险。
当年年底，混凝土管理中心就开始运行，检测中心在满足各个项目部检测试验的同时，对外承揽了营业额300多万元订单。过去，用过之后被视为“废物”的钢模板、移动模架和衬砌台车，也有了“娘家”，不等项目工程完工，周转材料中心就安排人员到施工现场把它们转运到指定地方修整、除锈、喷涂和包装后再反复利用。据不完全统计，在收回混凝土拌合站、钢模板和隧道衬砌台车、火工品等外包服务业务板块的两年多时间里，8大服务保障中心完成产值近10亿元，为企业节省开支3亿多元，转移和安置600多名员工就业和再就业，服务保障板块成了公司支撑主业发展壮大、节支增收和吸纳员工就业的支柱。
治亏损，
关键是所有项目无亏损
经过2014年以来一系列阶段性的亏损项目整治活动，四公司的亏损项目绝大多数实现了扭亏转盈。然而，在田刚看来，亏损面下降是必须的，但这还不是主要的，建立一套与市场环境相适应、与企业健康发展目标相适应、与不但提高职业经理人驾驭项目管理能力和创利增收能力相适应的长效治理机制和预控方案，实现项目无亏损，个个都盈利的一种经营管理常态才是最重要的。于是，田刚把修改完善的《中铁十一局集团四公司亏损项目整治方案》，重点放在营造一种职业经理团队不能亏，不敢亏，千方百计杜绝亏损现象发生的环境氛围上。
对亏损项目实行集体会诊。目的是加强与亏损项目在管理帮扶上的对接，提高对亏损项目帮扶的精准度，督导项目扎实有效地开展减亏扭亏工作。会诊采取把所有潜亏和亏损项目的经理和项目经营、财务、物资管理负责人召集到公司，公司领导和公司策划管理部、经济管理部、审计部、物资部、工程部、财务部等部门负责人组成“诊治专家团”，对每个项目进行面对面、一对一、零距离的质询会诊。目的就是找“病根”，摸脉搏，开药方，达到“药到病除”的效果。近3年来累计召开的7次“亏损项目减亏扭亏措施对接会”，先后有30多个（潜）亏损项目逐一参加了对接会，有20多个项目实现了扭亏转盈。
对亏损项目负责人实行“归位”。对所有亏损项目派驻联合审计组，逐一进行排查，凡是人为造成的的亏（潜）损，不能在规定时间内完成经济责任目标的，对原任项目经理实行“归位”。已经调离原项目的，无论现在从事任何工作，担任任何职务，一律调回原项目，直到原项目扭亏转盈，兑现经济责任合同指标。对调到上级公司任职的，建议上级公司暂时免除其现任职务，派回原项目负责扭亏转盈工作。到目前，已经有7名职业经理人“回归”原项目，2名调到上级公司担任部门负责人的同志被“遣”回原项目负责收拾“烂摊子”。
对无力扭转亏损和实现扭亏增盈的项目经理，实行重奖重罚。在2015年初召开的职代会上，对上年度亏损项目减（扭）亏情况进行了考核，对扭亏成效显著的项目有关人员最高奖励1.5万元；对未完成目标的相关责任人罚款金额最高的达12.8万元。在今年8月底召开的年中工作会上，扭亏增盈的项目增加了19%，亏损项目减少了46%。
