最近，长期占据中国日化市场首位的美国宝洁公司进入麻烦期，仅有23%的跨国消费品企业在中国保持盈利，于是被逼换帅瘦身。把中国由洗衣粉时代带进洗衣液时代的的是中国的本土企业，而广州立白集团是逼退这个“全球日化巨人”的一支重要力量。
■ 李锦 本报国资改革研究院执行院长
立白，是一个供给侧改革的商业奇迹。
最近，长期占据中国日化市场首位的美国宝洁公司进入麻烦期，仅有23%的跨国消费品企业在中国保持盈利，于是被逼换帅瘦身。把中国由洗衣粉时代带进洗衣液时代的的是中国的本土企业，而广州立白集团是逼退这个“全球日化巨人”的一支重要力量。
美国智库的报告中指出，跨国企业与中国本土竞争对手相比已经处于不利地位，至少在快速变化的消费品行业是如此，洗衣液即是一例。由于宝洁、联合利华等跨国企业在中国市场迟迟没有推出洗衣液，从而将市场的领先地位拱手相让给立白等本土品牌。立白等本土品牌认准中国中产阶级消费群体“不伤皮肤，不伤衣服”的要求，大规模提供洗衣液，把中国由洗衣粉时代带进洗衣液时代。
立白集团是什么样的企业？它的供给侧改革的奥秘是什么？
广州立白企业集团有限公司（以下称“立白集团”）1994年创立时，正是美英法日德韩等国瓜分中国日化市场的时候。经过22年的收复，它们由珠三角农村扩展全国，进而向大城市进军。难得的是它们连续22年保持高速发展。目前集团营收规模已超过170亿元，立白从一个籍籍无名的区域品牌一跃为洗涤行业全国老大，世界第四；在洗衣粉、洗洁精市场的占有率陆续超过美英法日德韩等国，连续多年均为全国第一。不仅创立中国人自己的民族品牌，而且实现了“中高速度”“中高链条”的目标。
20多年来，立白集团经历“四个化”：第一个是市场化，以顾客和品牌为中心的市场营销，以区别于一般国有企业，永远无过剩产能；第二个是科技化，中国制造和中国创造的能力在进化，在跨国公司品牌的光环褪化时创立自己民族品牌；第三个是新供给化，跟随新一代消费者观念变化，以新供给引领消费；第四个是观念化，用“健康幸福每一家”新供给观念，全面改造企业自身。
这就是立白集团供给侧改革的道路。供给侧的规律——这是任何指导经济的人不能不研究和不能不解决的问题。立白集团的创新转型实践，为我们研究供给侧规律提供了一个样本。
一、立白奇迹来自纯粹市场化，由农村包围城市
最近有关方面预测，外资企业和外资品牌中国日化行业最好的时代结束了，中国企业和中国品牌最差的时代也结束了。这是欧美进入中国30多年后发生的转折。
就像饮料行业的可口可乐与百事可乐、快餐行业的麦当劳与肯德基一样，在日用消费品行业，“英荷联合利华公司”与“美国宝洁公司”的竞争已辐射到全球的140多个国家和地区，这两个世界500强一起组成了本领域里的双子星座。1986年财大气粗的联合利华进驻上海，而宝洁则在1988年进入了广州。 由于双方在产品类别、定位上的相似性，许多细分领域出现了两大巨头激烈竞争的局面。
20世纪40年代以后，随着化学工业的发展，人们利用石油中提炼出的化学物质——四聚丙烯苯磺酸钠，制造出了比肥皂性能更好的洗涤剂。后来人们又把具有软化硬水、提高洗涤剂去污效果的磷酸盐配入到洗涤剂中，这样洗涤剂的性能就更完美了。人们为了使用、携带、存储、运输等的方便，就把洗涤剂制造成了洗衣粉。外资巨头纷纷进入中国，日化企业间的品牌竞争也日趋激烈。如美国的宝洁、庄臣、雅芳、安利、强生、露华浓、高露洁、雅诗兰黛、吉利，英国荷兰的联合利华，德国的汉高、威娜、妮维雅，法国的欧莱雅，日本的资生堂、高丝、花王等都在中国士地上投资建厂。据统计，国内外资化妆品企业已经达到703家，中国市场上约80%的日化产品都是外资品牌。
跨国公司进入中国市场最为快捷有效的方式就是并购。美英荷等外资企业在收购前后都信誓旦旦地表示绝不“雪藏”中国品牌并将大力发展，而事实是被外资收购的民族品牌，均渐渐淡出人们的视野，无一幸免，中国日化民族产品面临着全军覆没的危险。
外资品牌大规模进入，出现产品同质化严重、品牌缺乏个性、营销手段单一，造成众多品牌共抢一块蛋糕的局面。 生产能力过剩，众多企业的加入及专业OEM厂家的出现使日化行业生产能力严重过剩，尤其是洗发产品宝洁、丝宝、联合利华等行业巨头的争相降价使日化企业的生存环境恶劣。
就在这时候，立白集团出现了！
创建于1994年的立白集团，主营家居生活离不开的日化产品，涵盖“织物洗护、餐具洗涤、消杀、家居清洁、空气清新、口腔护理、身体清洁、头发护理、肌肤护理及化妆品”等九大类几百个品种。然而，在立白集团出生时，碰上民族企业难言的尴尬——被逐一收购，难逃雪藏、命运淡出的结局。
立白集团品牌反攻的阶段是清晰的。中国洗涤品品牌的发展是一个持久战，表现为三个阶段。第一个阶段是前10年时间为战略防御阶段。在这个阶段，立白占领潮汕地区的农村市场，开展游击战，全面提升游击战水平（进入到其高级阶段），同时积极推进正规战。中国日化市场经历了本土企业和外资企业的各种混战，本土企业的崛起对处于利润金字塔顶端的宝洁带来了强劲挑战。
第二个阶段是战略相持阶段，是从2006年后开始。中国洗涤品品牌与外资品牌势均力敌，平分秋色。在市场拓展上，立白在农村站稳后，再攻城市市场。在走向全国的过程中，它们先在最有根基的两广打基础，站稳脚跟后，再往内陆发展；等在全国几乎所有省市都站稳后，它们才攻北京、上海，发起大决战。
这一目标，中低端品类容易率先得到实现。对于日化行业来说，洗涤用品是国内企业唯一可与外资品牌抗衡的品类，立白、纳爱斯、奇强、浪奇等企业，通过深入渗透到农村的策略，赢取了自己的先机；而威露士、蓝月亮、滴露、开米等企业，也通过与宝洁、联合利华等大企业的差异化，取得了胜利。
第三个阶段是战略反攻阶段，从现在开始。这时外资品牌在中国处于下风，扮演次要角色，发挥补充作用；中国品牌不仅在中国收复失地，而且大举进军国际市场。该细分品类中，广州立白、纳爱斯集团两家本土公司的产品份额已达到27.6%，对比之下，美国宝洁7.6%的市场份额已岌岌可危。
本土企业的优势在于了解民情，深耕细作。虽然宝洁一直想下乡但是始终不肯放下身段深入中国内地，而立白品牌则已经拥有广泛的销售网络。此外，草根出身的本土立白品牌还善于开发一些外资品牌并不重视的子品类，比如漂白等产品，也深受中国主妇们喜爱。
值得关注的是，与以往由国际快消巨头海量广告占据荧屏的态势相反，近年来，立白等本土日化品牌在广告投放方面也频出“大手笔”。《我是歌手》等一系列电视节目的冠名费用屡创新高，可谓本土日化企业的“荧屏逆袭”。
在日化领域发展的宝洁公司潜移默化地影响了一代中国人的生活。但是，长期领跑，宝洁的步子越来越沉了。这位177岁的“高龄老人”面对诸多挑战，这个中国日化市场的启蒙者，在日渐成熟的中国市场上遇到了瓶颈，昔日它瞧不起的本土对手们开始奋起直追，用更多的新品和性价比开始和它搏杀。
根据国际权威的AC尼尔森数据显示，现在立白洗衣粉全国销量第一，全国市场份额占比为25%，全国每卖4包洗衣粉就有一包是立白的；立白洗洁精连续多年占据全国销量第一，全国市场份额占比为42%，全国每卖2.5瓶洗洁精就有一瓶是立白的。
现在美国宝洁“瘦身整容”后再出发，与中国立白等本土品牌博弈，无论结果如何，都会是一次经典的EMBA案例！
二、 把握最前沿科技创新，
擦亮民族品牌
立白的品牌为什么能够逆势而上，因为立白有一群对“清洁”几近“执迷”的科学家。目前立白集团专职研发人员347人，硕博士以上学历占61%。立白科学家们坚信：要想让品牌深入人心，就要通过创新的手段，去帮助消费者们解决实际问题。2014年，立白集团发明专利总量居国内日化行业第一，是2—5名总和的3倍。
立白人深知，时至今日，民族品牌已所剩寥寥。外企收购的惯用操作方式是：在获得本土公司管理权后，通过雪藏、错位、透支等方式“温水煮青蛙”，将购得品牌消灭于无形。民族品牌只有重视对前沿技术领域的研发，才能拥有生存空间。
立白集团在自身品牌的打造上，懂得抓住科技创新这个“七寸”。连续多年，立白集团每年投入占总收入3%的科研经费和大量的人力、物力，不断拓宽企业技术进步的空间，始终保持了对前沿技术的掌控。在立白集团，传统产业技术创新与前沿技术创新已成为驱动企业技术进步的内在动力，并成为企业经营的一种新常态。
立白集团董事长陈凯旋告诉我们，实施创新驱动发展战略，已经成为立白集团科研的生命线。立白人对全球日化领域的最新科技创新趋势，始终保持了一种高度的敏感。
生物酶技术的新型洗涤方案，是立白的核心技术之一。在国内日化行业，生物酶在液态洗涤剂中活性低、稳定性差一直是困扰业界的一大技术难题。2012年，立白研发团队开始着手该课题的研发。2015年，5月21日，立白与全球酶制剂巨头诺维信联合推出国内首款永维酶洗衣液——立白精致衣物护理加酶洗衣液。这款运用了立白核心技术和诺维信核心酶制剂的产品，在低温、硬水等特殊环境下依然能够稳定的发挥酶制剂高效的催化作用，对蛋白类的污渍有卓越的清洁能力，去污能力是国家标准的2倍。攻克技术难关的立白加酶洗衣液其生物降解原理，有效防止衣物变黄、变旧、变硬，延缓衣物老化，同时也护手护肤，产品更节能环保。除了加酶洗衣液外，立白曾先后率先推出了行业内第一款加酶洗衣粉、全球第一款加酶粒子皂，立白集团凭此技术成为全球首个获得加酶粒子皂技术专利的企业。
从2005年开始，立白和全球最大的化学品公司巴斯夫公司合作，巴斯夫为立白提供表面活性剂和高分子有机助剂，双方还合作通过采用水溶性聚合物作为无磷助剂实现洗衣粉无磷化。2013年6月，立白与全球最大的微生物控制供应商同时也是消毒杀菌原料最大的生产和供应商陶氏微生物控制技术签约成为战略合作伙伴，开展天然杀菌消毒领域的研发合作。还通过与标签贴标业巨头艾利丹尼森等进行战略合作，立白将标签废品率由40%减至2%。其他展开合作的国际巨头还包括：全球领先的精细化工生产商罗地亚、全球前三大香精提供商瑞士奇华顿、芬美意、国际香精香料有限公司，以及全球最大的牙膏管制造商爱索尔公司等。
立白与行业内国际日化巨头倾力合作，在配方与原材料上，对传统的洗涤技术进行了突破性的改进，并加强了对关键技术的联合应用与开发。张利萍博士对我们表示，这些合作均持续推动了立白集团的研发核心能力以及产品的可持续性创新。
立白集团专注前沿科技，水平不断上新台阶。先后参与制定和修订过6个国家标准和7个行业标准，公司拥有发明专利78项，实用新型17项，外观专利323项。消费者每天使用的香皂、洗衣皂、衣料用液体洗涤剂、衣物防蛀剂、家用卫生杀虫用品、果蔬清洗剂、卫生洁具清洗剂和沐浴剂的标准制定过程中都有立白的努力在其中。在2011—2013年间，立白集团主导或参与过十余项原材料国家标准的制定工作，其设定的原料标准在质量和安全性方面均处于国内行业领先水平。
在立白人眼中，没有落后或者过剩设备、过剩产能的说法，因为立白人总是图谋技术创新。高塔喷粉工艺的改造适应浓缩化生产，便是“改笼换鸟”的成功一例。洗衣粉浓缩化生产装置重复建设，在国内占95%旧的设备塔，如果拆卸，只是一堆废铁。张利萍博士率先在中国洗涤行业开展“高塔成型洗衣粉浓缩增效技术的开发与产业化”项目的研究，充分考虑柔性生产模式的导入，提出浓缩增效技术，优化配方结构，在新材料促进的配方升级及工艺革新带来节能减排两个方面：提高后配料浓缩化可以节约能源15%-20%，实现产品切换不停机，提高了生产工艺的标准化程度，可以连续化生产浓缩粉，节省数百万元，使废旧的设备成为新动能。
经过20多年的发展，立白集团已经积累了雄厚的科技研发能力。2008年12月，立白集团被评为国家高新技术企业，这是对立白科研水平、创新能力和技术实力的充分肯定；2010年7月，中国日化行业内唯一家“院士专家企业工作站”在立白集团成立；广东省日用化学品可再生资源研究及应用企业重点实验室落户立白集团。
三、引领中产消费阶层，
由洗衣粉进入洗衣液时代
有一个画面：在美国某机场，警察追赶着被认为有携毒嫌疑的陈佩斯，将他拦下，打开他的旅行包，里面却是一袋袋洗衣粉。接下来是陈佩斯的广告词，“这是立白洗衣粉，是我老婆非要我带到美国来的”，并且指着洋警察的领子说：“洗衣服干净，不伤手的。”
“不伤手”，这对很多消费者而言，可谓是一击而中。立白主打概念为什么是“不伤手”？消费者的习惯是大件丝织物用洗衣机洗涤，小件或贴身衣服要手洗，“不伤手”的利益诉求直接符合顾客生活习惯。对比之下，联合利华广告从开始的“污渍油渍，不留痕迹”，变成“越洗越鲜艳”，再到2001年的“有她不怕脏，孩子快成长”，主体思想转变到了对于品牌形象的再塑和维护。而立白的“不伤手”概念，表明立白品牌利益指向：绿色、环保、低碳。这种营销策略直接建立在深度消费者心理的基础上，使得品牌有了更接近中产阶级消费的需求。
从环保角度讲，最好选择对水质污染小的无磷洗衣粉。立白之所以能够发展成为日化行业的龙头企业，就是因为能够根据消费者日益增长需求的变化来研发出具有竞争优势的产品，先是无磷洗衣粉，接着是洗衣液。
洗衣液在中国风行，是本土企业引领消费的成功一战。尽管洗衣液已经在欧美风行，发达国家洗涤行业均以浓缩化、液体化产品为主。美国液体洗衣剂比例已经超过洗衣剂总量的90%，日本占54%。但是，中国洗衣液市场的领先地位却由立白、蓝月亮和等本土品牌占领。
数年后，美国宝洁陷入困境后找到的教训是，中国的中产的消费群体更注重参与感与自我认同，不再是“设计师将产品推向市场——试探反应——不行推倒重来”的供给路径，而是与消费者进行多频、多层次的互动和沟通。跨国公司的中国业务针对个别市场的创新可能被忽略，由此错过新的市场据点。立白等本土品牌的中国业务是作为供给端来运营的，它们认准中国中产的消费群体“不伤皮肤，不伤衣服”的要求，大规模提供洗衣液，把中国由洗衣粉时代带进洗衣液时代。宝洁公司CEO大卫·泰勒曾公开讲话时表示，宝洁目前正面临许多不容易解决的问题。除了美国业务持续多年增长疲软，在中国宝洁也未能利用好中国消费者收入不断提高的机遇。在洗衣液等品类上，宝洁早已处于被动竞争之下，失去了10年前在这些领域的领先地位。洗衣液市场，立白以及蓝月亮已经把碧浪、汰渍甩到身后。这是外国人找到的中国立白的供给侧经验。
宝洁们的中国囧境之谜，是看错中产消费者。中国的中产阶层人数已达到1.09亿，为全球之冠。与此同时，这个群体也在不断地发生快速迁移。宝洁公司前CEO雷富礼认为，宝洁在中国市场陷入被动局面的原因就在于管理层都认为这是一群“节俭的中产阶层”。不过，来自美国智库“需求研究所”及“世界大型企业联合会”的一份报告似乎又释放出相反的论调，指出对中国过于乐观的消费预测误导了跨国企业，中国中产阶层的规模和消费能力都可能被高估了。
美国的争论，最后服从智库“需求研究所”的结论。而中国立白也发生了一场争论，双方据理力争，最后的胜者是研发中心。立白集团首席科学家张利萍博士说，“女性的手是第二张脸”，美国人已经70%高端化了，尽管中国现在只有2%高端化，只要我们有引领能力，在五年后会达到40%，时间就从现在开始。后来的事实，证明张利萍预测的准确。
张利萍的话很有底气。因为立白和科研人员经常飞赴各地，亲自走进消费者的家中，观察消费者的日常生活习惯，洞察不同地域的消费者在不同时期的差异化洗涤需求。同时采集各地的洗涤用水，土壤污垢，常见衣服材质的样品等等，以此掌握各地的气温、水温等环境要素的差异。立白集团在华南、华北等地区，还设有区域研发中心，这些研发中心，对消费者所进行的研究，是将产品设计过程与当地消费者的使用体验结合在一起的。
立白设立了创新日，走出实验室，走进消费者的家，面对面访谈了解消费者使用清洁用品的习惯、现有产品的优缺点以及他们对清洁的期望。通过这种与消费者的零距离接触，立白科学家们更深刻地体会到，一个成功的产品，需要的不仅仅是好的配方，更需要对消费市场的把握，在于解决方案的低碳环保。立白集团的大部分产品，其配方均能保持每两年升级一次，这种升级力度，就来自于立白人对中国民情的深度了解，对自身科技创新实力的一种高度自信。
这正是跨国企业在中国市场的“囧境”。这也就意味着跨国企业所依赖的人口红利已经发生了巨大的变化，而中国的立白抓住了新的人口红利。2013~2015年，一些跨国企业在华业绩都步入下滑轨道，就是因为没有能快速应对消费升级的趋势。这个群体的消费基数是足够的，之所以会有高估和低估截然相反的判断，就在于没有准确定位真正属于自己的消费者。只有找到、了解消费者，并且选择合适的方式与之沟通，企业才能最大化地实现客群价值。而立白做到了。
如果说中产阶层的整体消费变迁已经让企业措手不及的话，那么想要找到属于自己的消费者就更加难上加难。精确定位目标客群”是目前市场营销面临的最大问题。第一次是浓缩洗衣粉，第二次是洗衣液,洗衣露、天然皂液立白都走在前面，引领消费潮流。
以消费者需求为供给基点。作为中国的洗涤用品领域的领导品牌，现在，立白拥有全国销量领先的洗衣粉、洗洁精、洗衣皂，洗衣液等多款产品，这些产品也曾荣获过多项品牌荣誉。近年来，立白集团一直致力于开发满足消费者需求和减少对环境影响的产品。立白在品牌精神的打造上，暗合了诸多消费者的真实诉求。如洗衣液讲究洗护合一，立白洗衣粉讲究洁白不伤手，立白洗衣皂讲究耐用不伤手，立白洗洁精讲究不伤手、无残留，生姜洗洁精、易漂洗洗衣粉、冷水速效洗衣粉、超浓缩洗衣粉、加酶粒子皂等等，这些都是立白曾经推出的引领行业潮流的新产品。近年来，立白瞄准“易漂性能、去渍效果及温和性洗衣”等高端洗涤需求，通过技术创新，成功地推出了一批革新性的产品：好爸爸洗衣露、立白天然皂液等。
而本土品牌的优势已经不单单是销售渠道了，它们在研发品牌方面也丝毫不落后。立白每两年推出一次配方更新，有的时候根据市场的反应会更快一点，例如“超洁”洗衣粉两年前的配方与今天的必然不同。一会儿邀请李冰冰代言立白洗衣液，一会儿邀请周迅代言去渍霸洗衣液。美国宝洁的一位外籍研发人员对立白的评价就是“变化太快”。
如今，面对一个庞大而又看似变幻莫测的中产群体，跨国企业一直沿用的规模化打法正在遭遇前所未有的挑战，在跑马圈地后创新力度不足，面临品牌老化的危机，被许多80后、90后消费者认为是妈妈的牌子。现场情景向我们提供一个超市镜头。一位70多的大妈 拿起立白的洗衣放在购物筐内，导购员推荐宝洁的，说这个是美国牌子，也实惠。大妈回答说，“不能图便宜，图的是不伤手”。是的，妈妈的牌子又换了，因为中国进入新消费时代。只有引领中产消费阶层 ，才能把中国洗涤用品带进新时代。
四、以创新为民族品牌崛起动力，实现 “幸福一家亲”
立白已成为民族日化工业的一面旗帜，这面旗帜上打着两个字：创新。
在立白集团的办公区域内，既有立白的品牌标识，还有很多企业文化及创新的标语。立白人在关注全球日化领域最新前沿科技创新趋势的同时，也非常重视对自身品牌价值的打造与提升。立白人自觉地把打造创新品牌，当作企业获得长足发展一个内在重要动力。
现在，立白集团没有时间放低速度去慢慢琢磨、细细思量，它的赛跑对象是宝洁、联合利华这样的跨国巨鳄。这不是一场龟兔赛跑，而是一场资本、品牌、营销与管理的角逐，它必须绷紧神经，快速奔跑，它的每一步都将至关重要。营销让立白从土狼成长为一头巨象，但如何才能使这头巨象轻盈地快跑甚至舞蹈？极速成长的立白现在急需要向人们证明，它的与百亿级规模相匹配的管理能力，就是两个字：创新。
立白的创新，是一种全新的供给观。疏理一下，它们在供给方、供给手段、供给产品、供给人、供给制度和供给关系方面，用新供给观全面改造企业，形成新供给时代的企业文化。
企业是供给方，供给方的创新是基本的创新。立白的起家便是创新的结果。1994年，陈凯旋在广州注册成立立白公司，租了三间小办公室，白天办公，晚上打地铺，白天当老板，晚上睡地板。一无技术，二无实力，无力找工人、建厂房。当时的广东市场，是全国洗涤用品竞争最激烈的地方，宝洁大中华总部就在这里，而当时全国洗衣粉销量最大的本土企业浪奇也是广州的。为了在夹缝中拼出一条路，陈凯旋想出一个打破常规的办法：先找国有企业生产，拿过来贴上自己的品牌打市场。实力壮大了，再自己搞工厂。他很快找到愿意给他生产的下家：广东洗涤用品厂。这个国有企业濒临破产，但是有先进而可观的闲置生产线。立白并没有投资到制造环节里，它做的事是把国企的产品贴上立白的“牌”。它们做的多是质检员的工作，因为品质是构成一个品牌的基本要素。
贯穿立白的始终有一条线，那就是让企业持续不断的创新。没有工厂，找厂贴牌；没人合作，那就做几块样板市场给大家瞧瞧；自有品牌无法承担新品类的使命，就去并购有影响力的品牌；人才不够，就到跨国企业里请高手；品牌只有知名度缺乏美誉度，就赞助奥运会……强大的创新基因，已经渗透进立白的骨髓。
技术是供给手段，新技术的创新是核心的创新。怎样与宝洁、联合利华竞争？降价是不可取的，加广告开支也不是办法，办法只有一个：加大研发力度，推出更有力、更好、更新的产品。除实现自我创新外，立白还致力于联合全球产业链中科技水平最高、最具实力的科研机构和企业，整合全世界最先进的技术。立白与德国巴斯夫、美国陶氏化学、丹麦诺维信合作，通过与跨国上游供应商将在技术、研发等各方面展开更深度的合作，在盛名下夯实品质。立白斥资5亿元打造了新的研发中心，包括30000多平方米的实验大楼，以及国际领先的实验设备和研发信息系统。立白集团的企业技术中心拥有实验室、仪器室、中试室、评香室、资料室等基础设施及中试车间，总面积达5000平方米。经过20多年的发展，立白集团创新研发中心拥有一支学术水平高、科研能力强、学历高且年轻的技术队伍。目前立白集团立白科技活动总人数达1071人，专职研发人员347人，硕博士以上学历占61%。
产品是供给的物品，品牌的创新是关键的创新。立白多次遇到价格战，它们坚定信念，做企业，要创造价值，不要毁灭价值，不能总打价格战。陈凯旋把立白的核心价值建立聚焦在三个方面：一是品类，二是品质，三是品牌。1998年，公司在广州市番禺区建成了华南区最大的洗涤用品生产基地，之后收购了德国汉高在国内的两家工厂，并购了重庆奥妮洗发水、上海高姿化妆品、天津蓝天六必治牙膏等知名品牌，成功进入家居清洁、口腔护理、化妆品等大日化的几个重要细分领域。做大的立白在走向宝洁模式，立白开始演变为一个纯商号品牌，统领起好爸爸、超威、西兰、蓝天、奥妮、高姿。扩张战打到全国后，猛打猛冲，主动挑起决战；借助大型综艺节目、电影电视的娱乐时尚和流行文化元素，展开品牌攻势，进一步深化和升华立白的品牌印象。
工人是企业的主人，供给人的创新是根本的创新。在创新的工作过程中，立白各厂部、各项目经理要遵循“改革创新，永做第一”的要求，以“精干专业、快速高效”标准，快速地提升立白的综合竞争能力，凡是可以通过自动化、机械化、网络化、智能化替代人工的引进和改造都要大胆地尝试和运用。在番禺厂区，我们见到了一个奇异的现象。在车间，我们看到“祝氏折箱机”、“祝氏20kg大桶灌装机”、“欧式灌装机”等，很多机器上都是以创新者命名。维修工祝亚文为主导的“祝氏折箱机”是引进的意大利流水线，不适应新产品，运回意大利改装要耽误一年时间，祝亚文通过技术改造和程序优化，装箱精度稳定，抢了时间，还节省了20万元。有四台机器，都以祝亚文命名。他对我们说“不创新，只有死路一条”。只要所有人都持之以恒创新，我们就不会总是落在美国人、英国人后面。在番禺立白工厂，我们要看年度工作总结。总经理解释，我们没有年度工作总结，只有创新表彰总结。翻开这些报告连续五年都有“不创新、只有死路一条”的话。
制度是供给保障，改革创新是决定性的创新。立白集团创新在制度建设上下功夫。党委书记许晓东介绍，他们以打造“活力党建”为抓手，通过制度、载体和方法创新，使党员自觉争做创新的先锋，使整个党组织迸发出活力。集团党委推出了《立白党员积分管理办法》，从表现、素质、业绩三个维度，设定了14项可量化的创新考核指标。在番禺工厂，总经理江力告诉我们，立白是船，员工是帆，创新是东风。创新关键是制度与机制，这是一场改革。他们建立文化引领机制、投资回报机制、组织平台机制、管理协调机制、激励约束机制和环境保护机制，让创新的人有名有利。2015年进行了117个创新项目，数量比上年多了48%，共创造经济效益276.3万元，提高了员工自行设计程序、开发程序、改造设备、自制设备的能力，更重要的是形成创新的环境，培养职工勇于创新的主人翁精神。
社会关系是供给纽带，供给引领消费是持续发展的创新。在立白的字典里，资源整合的意义绝不止于获得质优的产品，更在于通过系统的思维去影响和巩固OEM工厂、经销商、消费者和供应商等各个利益相关体的关系。尽管这会造成立白在选择利益相关体的标准和成本远高于竞争对手，即便按照财务原则核定其长效的投入产出比，这种高投入所带来的收益也是惊人的。消费者满意度是一个市场的“纲”，举此“纲”，万“目”皆张，而这正是它在众多强势竞争对手中脱颖而出的关键因素之一。
立白人研究宝洁和联合利华几十年来坚守的品牌之道，始终将关注点聚焦在消费者和员工上。对“人”的尊重和关怀，让这两个老品牌弥久常新。集团党委以党建文化引领立白“一家人一家亲”的企业文化。通过“书记下午茶”、“总裁接待日”等形式听取职工的意见建议。开展“企业家庭日”、“亲子嘉年华”等缤纷多彩的企业活动，营造温馨和谐的工作氛围。同时，立白人要让社会感受到了它内在的活力。让每个家庭都能享受洁净、健康的幸福生活，立白集团的企业文化，让广大的消费者看到了创新的力量。立白集团的企业文化有立信、立责、立质、立真、立先的五立核心价值观;爱国心、感恩心、亲缘心、分享心、利他心、包容心、简朴心、平常心、自省心、自信心这十颗心，这是立白的文化。要做到企业内部一家亲，工厂、经销商、消费者和供应商等各个利益相关体一家亲，最后做到消费平衡的“幸福一家亲”。
供给消费达到平衡的“幸福一家亲”，是立白人的追求。面对中国这个需求庞大的市场，面对西方列强仍然控制中国日化市场的博弈，立白的新供给观给人以负责任的民族文化展示。
在美国宝洁、英荷联合利华在华如日中天的时代下，立白生存是一个奇迹；在巨象级的跨国公司的指缝间，立白凭借创新战略活了下来。在西方列强跨国公司困难时，立白改写了“宝”“联”主导市场的格局，成功提供一个新供给的杰作。这是一个以供给能力为决定的世界。立白，将面临另一段更为艰苦的长征。
当前的中国大日化市场，洗发水、化妆品、牙膏依然基本上被外资垄断，市场占比达到85%左右，唯独只有以立白为主的洗涤用品行业，本土品牌还占有半壁江山。陈凯旋新的目标是，洗涤要占更大规模，洗发水、化妆品、牙膏也都要强大起来。
因为洗涤行业毛利低，很多人劝陈凯旋做地产，搞资本运作，但他一直不为所动，他说：“我怕分心，集中精力做好一件事情就好。立白的发展战略就是持续创新，用新产品引领大众消费，做强做大民族日化，这是中国企业应该走的路。”（完）
