伴随着通信网络快速迭代的建设东风，鸿辉光通凭借持续的研发技术投入占据了未来的先机，而资金管理的挑战将左右着其前行步伐的稳健程度。
■ 袁跃
随着移动互联网的深度普及，音频、视频、数据、多媒体应用呈现爆发性增长，对大容量超高速和超长距离的光波传输系统和网络有了更为迫切的需求。光纤通讯企业迅速跟进，去年国内多家大型运营商和网络巨头积极投资云服务启动了城域100G，比业内预期至少早了几年，而对今年区域100G数据中心互连的关键期，供应商们迅捷做出反应，推出针对城域市场设计的新平台。
对于中国光纤通信市场的井喷之势，上海鸿辉光通科技股份有限公司（以下简称鸿辉光通）CFO叶刚形象地表示：“光纤通信技术和计算机技术是信息化的两大核心支柱，计算机负责把信息数字化，输入网络中去；光纤则承载着信息传输的速递重任，我们不能藏在硬件背后无视软件革命，必须敏锐地抓住百姓关注的增长点，将光纤传输技术通道做深做透。”
以技术赢未来
虽然目前4G网络建设方兴未艾，但全球多家企业已经全面进军5G产业领域，以期在更新换代之际抢先布局技术与专利，赢取市场支配地位。在国际电信联盟确定了5G标准时间表后，欧美、日韩、中国等纷纷制订5G推进计划。
叶刚认为全球通信产业的快速迭代蕴藏着巨大的产业机遇：“长途干线通信过去主要靠电缆、微波、卫星通信，现以逐步使用光纤通信并形成了占全球优势的比特传输方法，用光作为载波进行通信容量极大，是过去通信方式的千百倍，具有极大的吸引力。民营资本进入宽带后，宽带市场竞争格局将重新洗牌，竞争环境更公平，竞争态势估计更加激烈，而基础通信运营商也将在宽带网络建设、资费价格、宽带速度、售前售后服务等领域都有待技术优化。通信网络的快速迭代，给鸿辉光通带来了更广阔市场空间。我们深耕光纤光缆填充膏和PLC 光分路器的同时，将向上、下游产业链持续拓展。”
以采购起家，通过拓展上下游产业链，向研发内核进军，是鸿辉光通过去14年的创业三部曲。目前鸿辉光通依靠自有的芯片生产线，经过潜心自主研发，推出了PLC芯片、MEMS VOA芯片产品。叶刚表示：“鸿辉PLC晶圆已实现自主量产，打破了日韩垄断的僵局，这个国内产品空白的填补，会有效降低我国PLC器件成本，不仅为国家节约大量外汇，还会助推中国光纤产业话语权的崛起。公司所属行业为光通信行业中的细分行业，产品主要用于通信光纤光缆及光通信网络建设。近年来，全球及中国通信市场发展迅速，2010 年以来，国内电信业固定资产投资完成额呈现逐步增加的趋势，通信光纤光缆及光通信网络建设的终极消费者主要是各大通信运营商，国内目前主要是移动、电信、联通三大通信运营商，三大运营商用于网络建设的资本支出规模及周期安排直接或间接影响对公司产品采购量，进而影响本公司的业务晶圆市场的发展空间向良性轨道运转。”
面对当前晶圆市场价格节节下滑的大势下辉鸿光通的逆势扩张举措，叶刚颇有信心：“作为国内首批实现PLC 晶圆量产的企业之一，光纤光缆填充膏领域的龙头企业，我们的市场份额位居全球油膏行业前列，行业地位突出，这离不开公司拥有的生产工艺、技术路线的创新性。我们属于光通信领域的细分行业，同时也与新材料行业紧密相关，现阶段光通信与新材料技术正处于快速发展中，能否及时研发并推出符合市场需求的产品是光通信领域企业能否保持持续竞争力的关键。PLC 晶圆作为进口替代产品，我们计划通过IPO募资来推进的扩产项目，对于发挥规模优势、降低生产成本、提高公司晶圆产品市场竞争力具有重要意义，同时对于实现晶圆全面进口替代、摆脱对国外厂商进口依赖以及实现公司光器件全产业链的发展具有战略意义。”
解压资金风险
从行业特点来看，鸿辉光通所处的光通信行业日常经营流动资金需求量较大。这从鸿辉光通应收账款逐年上涨的态势可见端倪：2011-2013 年度，鸿辉光通的应收账款净额分别为10,732.18 万元、11,205.78 万元和13,448.74 万元。应收账款规模的不断提高加大了鸿辉光通营运资金紧张的局面。从下游客户来看，油膏产品直接客户为光缆制造厂商，器件产品直接客户多为通信服务集成商，而光缆制造厂商、通信服务集成商的终端客户又基本为国内主要的通信运营商。通信运营商付款周期相对较长，从而间接导致公司下游客户对公司的结算周期较长。同时，从原材料采购来看，公司油膏业务主要原材料为各种基础油，PLC 光分路器的主要原材料为晶圆，虽然公司实现了晶圆的自主供应，但却需要进口石英基板及加工气体等原料。基础油作为基础化学品，销售与采购端的差异导致公司存货、经营性应收款项等资金占用增加的规模高于经营性应付项目的资金补充增加。
对于上述挑战，叶刚时常在思考，公司生产规模的扩大需要有充裕资金的支撑，随着公司的快速发展、生产规模的不断增加，如何让现金流、应收账款顺畅运转，最终化解资金风险？如果不能及时筹措到快速扩张所需资金，公司将不能保持业务的快速扩展及营业收入的持续增长，可能导致公司资金链紧张，影响发展速度，以致市场地位下降的风险。
叶刚给出的应对策略是加强财务部门与业务部门的协同。一方面，在采购业务的前端给出财务的最新数据支持，在汇率的变化莫测中，给采购业务部门提出和客户谈判的合同建议，分析国际油价走向的前沿趋势，由于心中有数，即使在油价下跌时，招标部门抓住合理的报价，听取客户降价的心声，顺势而为，既赢得了客户的招标，也因为准确地预判未来原材料的继续看跌，果断锁定了一个季度的价格，而给企业带来了可观的资金注入。而另一方面，针对销售环节的应收账款难题，叶刚带领财务团队以精细的细节杠杆巧妙地撬动资金流，财务部门、销售部门、客户三方密切沟通协作，何时资金到位、何时资金支付，都有清晰的资金路线图，“精细化管理不仅让财务介入了供应链金融的各个环节，而且因为事前的有效沟通，将应收账款消灭在萌芽里，这样我们也就很轻松地知道备用金需要留存的金额，和银行精准对接，每个月的细致管理，使财务费用大为降低。”
在优化应收账款管理的初期，叶刚反复告诉团队一定要相信奇迹在每个领域、每个细节都会发生，为此他积极和银行多次洽谈，使信用证的保证金从100%下调到50%，最终降到20%，而承兑汇票的贴现率也通过积极沟通得以调低。
