■ 梁勤
落后就要挨打。要想不挨打，就要不落后；要想不落后，就要与时俱进；要想与时俱进，就要不断创新；要想不断创新，只有坚持学习。知识的积累只有学习，创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习。学习给企业带来利益和机会，企业不再是一个终身雇用的组织，而是一个“终身学习的组织”。现代企业只有做一个不断学习的组织，才能够“善于创造、寻求及转换知识，同时根据新的知识与领悟而调整行为”，正所谓终身学习，永续经营。党的十六大报告提出“构筑终身教育体系，创建学习型社会”的要求，这是提高全民素质的动员令，是提高企业创新力和竞争力的契机，是应对经济全球化和信息化的战略决策。
学习型组织再造通用电气
通用电气公司是美国纽约道·琼斯工业指数自1896年创业以来唯一一家至今仍榜上有名的企业。在过去20年中，通用电气给予股东的平均回报率超过23%。通用的成功，源于一个强有力的学习型组织以及由此产生的独特的学习文化，进而推动了通用在世界市场的横冲直撞，长盛不衰。
通用在克罗顿维尔建立了领导才能开发研究所，每年有5000名领导人在这里定期研修，《财富》杂志称其为“美国企业的哈佛大学”。在那里，没有职务的束缚，可以不拘形式地自由讨论。每周都有100多名职员在这里集合，听取企业生产、经营和管理等方面的课程。在韦尔奇的领导下，通用领导层变成了一个不断创新、富有成效的领导团队。他们能进一步推动工作，倾听周围人们的意见，信赖别人的同时也能够得到别人的信任，能够承担最终的责任。以韦尔奇为首的领导层是通用构建学习型组织的发动机。
通用公司是一个多元化机构，包括电气公司、资产服务公司和NBC等。外界认为大组织散乱的结合缺乏一致性。韦尔奇通过倡导“好学精神”的学习理念，使通用公司的多样和复杂变成了一件好事。通用的好学精神消除了部门之间的界限，思想可以在公司内流动，通过共享思想，寻求多种技术的多种运用方式。在部门间保持人员流动，以开发新见解、拓展经验，从而把通用的事业部结合在一起，协调后的多样化比各部门单纯叠加更为强大。
通过构建学习型组织，通用取得了巨大的成功：
第一，重大的战略举措源于学习。学习和学习型组织贯穿了韦尔奇的20年执政，是通用电气的核心价值理论。现仅以6 σ标准为例进行说明。6 σ是一种统计学上用于测量每100万次操作中不良产品的计量单位。1990年，摩托罗拉首创6σ行动，并因此节约2.2亿美元。学习型组织改变了通用的固步自封，通用开始向摩托罗拉学习质量管理。6σ最先带来的是实际工作的改善。例如，在通用资本服务公司，原先一年中收到的30万个抵押客户来电中，有24%必须使用声音邮件或二次拨打，而6σ小组发现有一个分部在这方面近乎于零，于是6σ将其“克隆”给其他小组，结果第一次电话接通率达到了99.9%。
第二，全新的服务理念源于学习。(1)大力发展服务业。在韦尔奇就任通用电器总裁以前，公司基本上是一个制造业实体：收入的85%来自制造业，仅有15%来自服务业。韦尔奇发现通用家电等商品会受到来自亚洲的强烈冲击，服务业将是今后的发展方向。同时发现服务业有着巨大的收入潜力，其增长速度要远远超过制造业的增长速度，而且利润率要比产品领域的利润率高50%。于是，1994年通用制定了战略规划，次年成立了独立的服务机构，此后，通用资产服务公司逐步实现了较快增长。到2000年服务方面的营业额和利润均已占总营业额和利润的半壁江山。(2)为提供服务而生产产品。早期的服务是企业为出售产品而提供的一种功能，又称为售后服务。今天服务已经成为企业生产的目的，而产品生产成为企业为顾客提供服务的辅助性目标。企业高额利润将来源于为顾客提供更好的解决办法，而不是来源于出售设备，预购买行为发生就是服务的开始。通用医药公司自推出CAT扫描仪以后，就是在“连续服务”的旗帜下开展工作的。通过软件升级，医院就能够得到“下一代模型”。(3)服务对象不断拓展，甚至包括竞争对手的产品。20世纪90年代以来，通用电气在全世界大量收购引擎维修等方面的服务商店，和各航空公司签订维修合同，获得发动机维修业务，其中包括了竞争对手（例如罗尔斯·罗伊斯和布莱特·惠特尼）销售的产品。这极大地增强了通用服务力量，使得通用服务业和制造业得到彻头彻尾的脱离。
第三，独特的学习文化源于学习。学习型文化的关键点之一是鼓励“抄袭”最好的思想，而且让员工确信挖掘伟大思想是他们的责任。同时，学习文化并不停留在口头上。为了鼓励员工的好学精神，薪水、奖金的评定标准与评价的结构与学习发生了很大联系。由学习型组织形成的学习文化使韦尔奇领导通用电气占领了制高点。与其说韦尔奇再造通用，不如说学习型组织再造了通用，成就了韦尔奇。
（摘自《长盛力——缔造富有灵商的管理文化》一书）
