保罗·斯特林格（Paul Stringer）,兖煤澳洲公司雅若碧煤矿总经理，因率领团队使该矿扭亏为盈，获得2013年兖矿集团劳动模范称号。
一
兖煤澳洲公司是中国唯一一个真正实现国际化运营的煤炭企业。
“在‘走出去’过程中，我们始终坚持的一条原则就是‘属地化管理’”，兖煤澳洲公司副董事长兼执行委员会主席张宝才说，“通过对澳思达煤矿多年的成功经营，我们认识到在文化背景、法律法规、运行机制等方面存在显著差异的跨国运作中，实施属地化管理很有必要！”
在兖煤澳洲公司，兖州煤业只派出9名管理人员和技术工程师，其余1900余名员工全部从当地聘用，2009年完成菲利克斯公司股权交割后，兖煤澳洲公司坚持实施本土化管理和“澳人治澳”，保持其主要业务不变，保留和用好原有管理团队和生产经营骨干，保留和用好原有销售渠道，严格参照国际市场价格签订煤炭销售合同，维护主要客户关系，保持了经营稳定。
“属地化管理”，得到澳大利亚人的认同。保罗·斯特林格就是其中之一。他2012年加入兖煤澳洲公司，2013年初担任兖煤澳洲公司雅若碧煤矿总经理。此前，他曾供职多家矿业公司，在澳大利亚业界享有非常高的知名度和美誉度。
2012年下半年以来，国际煤炭市场持续疲软，全球煤炭行业普遍遭遇“寒冬”，兖煤澳洲公司位于昆士兰州的雅若碧煤矿也受到冲击，出现了兖州煤业接手以来的第一次亏损，矿井运营形势严峻。2013年初，兖煤澳洲公司任命保罗·斯特林格担任雅若碧煤矿总经理。临危受命，他没有拒绝，他只一句话：“试试看、会尽力、没问题。”接手后，他采取有效的措施，凝聚人心、稳定队伍，调整采场顺序、优化洗选工艺，抓管理控成本。在他的带领下，该矿2013年实现扭亏为盈。
2014年3月，保罗·斯特林格提任兖煤澳洲公司昆士兰/西澳大利亚州区域总经理，负责管理两个州三座矿井的生产运营。
二
张宝才总结认为，在生产经营过程中，兖煤澳洲公司注重加强了与东道国有关方面的协调，严格遵守东道国法律法规，尊重东道国宗教信仰和生活习惯。“这使我们站稳了脚跟。”他说。
张宝才介绍，兖煤澳洲公司成立后，积极参与当地社会公益活动，充分展现勇于担责、乐于奉献的企业精神：给予社区一定的资金支持并组织员工参与洪水救灾活动，定期为社区学校捐赠资金和书籍文化用品；每季度定期向社区秩序管理委员会通报煤矿安全、生产和生产对环境的影响情况，征求委员会的意见和建议；每逢煤矿开展大型活动或庆典仪式，邀请地方政府、社区官员和在当地有影响的人员参加……既宣传了兖矿企业品牌，又促进了和当地人的沟通和交流，赢得了当地政府、社区、居民认同和支持。
就在5月14日保罗·斯特林格收到领奖通知之前，同属兖煤澳洲公司、远在新南威尔士州的另一座煤矿在4月份发生安全事故。保罗·斯特林格自愿决定将所得全部奖金以兖矿集团的名义捐出，救助事故当事人家庭——在澳大利亚，对个人捐款没有硬性要求，全凭自愿，数额一般很小，几块、十几块，一般不超过50澳元（约合300元人民币）。
“虽然与新州矿井的工友兄弟远隔数千里，也素不相识，但我们都在兖煤澳洲工作，都是兖矿大家庭中的一员，”把15000元人民币奖金全部捐出，保罗·斯特林格先生有他的理解，“中国有句话叫‘一方有难、八方支援’，在当前的困难形势下，我们更应该凝聚团队的力量，共同担当，明天的希望才会更大。”
“荣誉只是锦上添花，更要一起分享。”他说，“没有大家的支持，不可能有这样的获奖结果，特别是管理团队的每一个成员。”他一一列出了该矿管理团队每个成员的名字和职务，“重要的是让每个人都能感受到我们是一个团队的一分子。”
三
“澳大利亚属于西方社会，人们在个人成就和集体荣誉面前更重视个人成就。”张宝才解释，“保罗·斯特林格生于斯长于斯，供职于兖煤澳洲公司，对个人成就和荣誉的重视丝毫不输给其他人，但他更看重的是如何真正地在自己的工作领域内做出实实在在的成绩。”
由于中澳两国文化背景不同，兖矿企业文化和当地煤炭企业文化之间既有共同点又存在较大的差异。为此，兖煤澳洲公司实行跨文化管理，首先了解熟悉澳大利亚企业管理文化，通过开展文化沟通交流机制和开展跨文化培训活动，对员工开展中国文化培训，适当融入兖矿企业文化元素。同时，还定期组织澳籍员工来中国赴兖矿考察学习，让他们感受中国现代化特大型煤炭企业的实际，且通过他们的宣传使澳大利亚人逐步了解中国，了解中国文化，了解中国的现代化大型煤炭企业。
“他的举动可以理解。”张宝才说，“保罗先生已经把自己当作兖矿人。”基于保罗·斯特林格先生的表现和事迹，兖煤澳洲公司已推荐他为2014年度“感动兖矿人物”候选人。
