■ 叶炳昌 职员
在当今日益激烈的市场竞争中，作为企业的主要负责人，正确处理好企业生存与发展之间的关系，把握好一定的“度”，是相当关键的！这对正在如火如荼地发展着、各种体制正在变换着的中国企业来说，至为重要。
回顾1999年，新经济热火朝天之际，几乎每天都有新星升起。美国掌上型计算机的厂家PALM也是其中之一。众人追捧PALM几乎到了疯狂的地步。然而，随着微软公司加入竞争，在微软公司到位的谋略攻击之下，PALM厂家乱了阵脚，不能很好把握住“度”，最终败下阵来。
在这场竞争中失利的PALM，在事后总结教训时认为：市场老大的首要任务是求生存，而后才是谋发展。而生存的要诀就是在新武功练成之前，决不轻易变招，宁可将旧招式舞个滴水不漏，针插不进。归根结底一句话，就是“不求好看，但求不败”！
笔者以为，PALM的教训是深刻的，对中国企业具有普遍而深远的教育意义。
不妨将当年的这场生死竞争作个简要回顾，给中国急欲“做大做强”、正在摩拳擦掌、准备冲出国门走向世界的广大企业主们一个警示。
新旧世纪即将交替之时，当PALM的母公司3M决定将PALM分出去单独上升时，市场上人人都在抢PALM的初始股，有的人无法弄到一支半股，就去买3M的股票。果然PALM上市当天就从十几元的价位冲到了百元之上。
PALM确实有套过硬功夫，它的技术在当时是领先的，市场占有率是75%，当时的掌上型计算机市场几乎全是PALM的天下。
任何产品只要沾上计算机、软件或是计算机网络，个人计算机的霸主微软公司就会如同武林盟主发现江湖上新冒出的武林高手一样，一定会把新出现的功夫拿过来琢磨一番，然后采取对策，施予绝招，把新出现的“武林高手”打下去。
果然，微软公司很快便推出了它的掌上型计算机。“武林高手”与盟主大战几个回合后，约只两年光景，胜负就已分出：PALM的市场占有率已跌至57%，而从零开始的微软公司已占了20%的市场份额。当时有市场分析家认为，微软在2004年时便可占有30%的市场。之后的事实验证了分析家的预言，当然，这是后话。
在2002年时PALM的股价已在垃圾股的价格之内。PALM虽然在市场上曾称过“老大”，但由于一着不慎，不但未安居上游，还落得个等待他人收购来换取生存命运的悲惨境地。
PALM所犯的致命错误就是，当微软使着PALM所学的“武功”向PALM“出招”时，PALM不是将已有的武功发挥到极致来回击，而是变换招术，用新功夫进行反击，结果反而伤害在微软的剑下。用兵家的行话来描述，就是PALM并未坚守阵地力求生存，而是跳出战壕，去抢夺新的阵地，结果PALM还未夺得新的阵地，回头一看，旧阵地却丢了。PALM忘了“先求生存，后求发展”是市场老大的唯一策略。PALM虽然曾为掌上型计算机市场的老大，但它一直并未视它的产品为小型计算机，只视它为电子记录本和能收发电子邮件的工具，PALM的理由是，这样才能以较低的价格打开市场。
尤其要命的是，正在这关键时刻，PALM神差鬼使地犯了一个低级的错误——它不是在力保低价的情况之下，将掌上电子记事本升级为小型计算机，而是设法投资去开发另一类型的更便宜的记事本型机器，丢了阵地优势。更便宜的新产品迟迟研制不出来。而这时，正在冲向新阵地的PALM发现，新的山头堡垒森严，一时半刻是攻不下来的！但是，等到决策者们清醒之后，想要回到旧阵地时，早已物是人非，宾主易位，旧阵地上所飘扬着的旗帜，业已改成“微软公司”的了！
如今回过头去总结，PALM厂家的忠告思路是对头的：如果要求掌上型计算机的功能一样，是不切实际的。人们携带口袋型计算机时，并不会做如同坐在办公室前一样多的事。问题是当微软也加入竞争时，情形就不一样了。微软公司视掌上型计算机为小型计算机，它的宣传口号是：“你的PALM能做这些吗？”矛头直接指向PALM机器功能不足的弱点。
PALM厂家失败的教训，对于那些现在在市场上取得了主动权，占得大份额市场的公司确有启示作用。一方面，它从反面启迪我们：居安思危，顺应市场，变化决策，慎重选择市场策略，关乎企业的生死存亡。另一方面，还可以得出这样的教训：作为颇具规模的大企业，唯一的使命不是发展，而是生存；只有在保证生存的前提之下去求发展，才是睿智企业家的聪明抉择。如果倒置了本末，后果将不堪设想。
