■ 张超
打造一支高素质的人才队伍是现代企业的一项重大的战略任务，只有拥有一支数量充足、素质精良的人才队伍，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。许多成功的跨国公司都有着体系化的人才培养成功经验，但是这些成功经验都有其独特的背景，对于中国大部分企业是不能完全照搬套用的。那么究竟应该如何做好人才队伍的建设，从而不断提升企业核心竞争力呢？诸多成功的案例都展示了其独到而高明的方法与技巧，但从基本操作层面看，一般都可以从以下三个方面着手展开。
一、人才的来源及选拔培养
企业人才类型有多种多样，但其来源始终离不开内部培养和外部引进两种方式。绝大多数大型企业主要通过系统的内部培养建立自己的人才队伍，传承企业文化，巩固企业的战略思维和管理理念，形成企业人才队伍的中坚力量；随着业务多元化以及并购重组带来的大企业集团格局的形成，具有前瞻性和战略眼光的高端的技术及管理人才，往往需要通过外部引进的方式猎取，以帮助企业迅速获得领先的技术及管理优势。
人才来源确定后，就要确定哪些人是培养对象。培养对象可以通过两种方式筛选：一是按照职业层级系列或是企业核心专业类别，将所有符合的人员都列入培养对象范围中，分层分类确定培养对象；二是根据企业的战略目标，有重点地选取关键和核心岗位的候选人员进行培养。目前，大多数企业主要采取传统的民主推荐方式进行选拔，但为了能对候选人的个性特质和未来的绩效表现较好地进行量化预测，近年来，越来越多企业开始采用或部分采用评价中心技术，多角度对候选人的行为进行标准化评估。但是，一般的企业往往不具备这样的技术能力，即使是大型企业集团也要借助外部专家来开发技术工具，而且开发出适合企业实际需求和特点的测评工具难度较大，难免增大选拔中的误差，企业一般针对特定层次的人选实施测评，或者只选取某几个测评工具进行评估，同时为进一步减少测评的误差，会与传统的选拔方式同时进行。
二、培养目标及培养方式
1.培养目标。培养目标的确定要从企业的战略发展需要和个人的专长优势出发，找到两者的结合点，才能够达到有的放矢及事半功倍的效果。如何将企业的战略目标和个人的需求及专长结合起来，理论上讲是属于职业发展管理的范畴。职业发展管理包括两个方面：一方面是员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人；另一方面是组织协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要发展机会，促进员工职业生涯目标的实现。培养目标往往是职业生涯目标的阶段性目标。因此，培养目标的选择要依赖于职业发展路径。传统的职业发展路径往往与职位晋升较为紧密地结合，职位台阶上升的不确定因素较大，以此直接作为培养目标，难以达到持久激励的效果，而且一旦员工没有实现职位晋升的预期，往往容易产生较强的挫败感。从这个角度讲，确定培养目标时，可增加一种心理成功目标，也就是将能力的提升和工作的自信心作为个人培养目标。这种心理成功目标基于岗位专业能力、综合能力以及处理问题自信心的全面提升。通过一定时间的培养，可以评估和掌握员工个人心理成功目标的实现情况，从而在组织内部出现职位或岗位空缺时，企业可以根据对员工心理成功目标的评估，决定相应的人选。而且，在任何一个岗位或职位上，员工为胜任其工作岗位都需要不断提升工作能力，会持久地为员工带来成就感。从某种意义上讲，员工更需要工作的成就感，它不仅仅取决于加薪或晋升，对企业而言，这种培养目标的成本要小得多。
2.培养方式。培养方式是实现培养目标的关键点。人才的培养不同于实验室的化学反应，后者通过选择适量的反应物质，在反应条件受控和催化剂起作用的条件下，能产生确定的结果。人才的培养无论是职位目标还是心理成功目标，核心问题都是综合能力的提升。因此，只要是有利于能力提升的方式，如专业培训、轮岗交流、挂职锻炼、见习培养、导师带徒等，都可以作为培养的方式。
三、人才的评估与激励
人才评估要达到两个目的：一是评估培养对象是否达到了预先设定的培养目标，即能力提升目标；二是通过评估来增强培养对象、所在团队和企业在员工持续进步方面的共同责任，在工作要求和个人能力、专业兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。因此，从这两个目的来说，人才的评估也是激励。
“实践是检验真理的唯一标准”。员工能力的提升，是否能达到培养目标岗位的要求，需要在使用中检验培养的效果和进一步发现人才。可以采取任职使用、挂职使用和专项使用等多种方式，根据企业的需要和培养对象的特点，给培养对象提供实践的平台和机会，让他参与某些专项工作，有目的、有计划地通过与其他团队成员的合作和学习，在检验培养对象能力提升情况的同时，也进一步帮助和改善其能力弱项。
当然，人才队伍建设是涉及企业方方面面的系统工程，既有观念、机制的问题，又有企业文化、理念等问题，不是仅靠哪个人或哪个部门的几项工作就可以做好的，而是需要企业上下同心、齐抓共管、科学布局和持久积淀才能逐步使之趋于优化和完善的。
（作者单位：中国重型汽车集团有限公司）
