自2011年起，借助全球共享中心的建立，诺维信进一步将其北欧企业的严谨财务血统零距离贯彻到世界的每一个站点，中国也不例外。
■ 王廷飞
1994年，来自丹麦的诺维信在沈阳建立第一家在华企业。历经20年，诺维信如今已发展成为在华投资最大的丹麦企业之一，中国也成为诺维信研发、生产和销售重镇。
诺维信集团亚太区财务总监郭立新接受专访时介绍，诺维信在中国建有研发、生产和销售基地。虽然亚太区目前销售居于欧洲和北美洲之后，但从单个国家而言，中国居于前列。中国在诺维信全球化战略中拥有重要的作用和地位，中国区也逐渐成为诺维信集团最重要的业务增长引擎和研发、生产及运营中心。
财务重建
每年诺维信集团约14%的销售收入会用于研发，这一高比例研发成本即使放在全球来看都相当醒目。在创新驱动力之下，诺维信近年来一直在积极拓展新的业务领域，如生物能源和生物医药行业，不断有并购行为。随着业务不再单一，在世界各地的分支机构越来越多，诺维信的管理模式也在不断调整。
兵马未动，“财务”先行。2010年，为了应对业务的快速发展，提升企业应对外部环境变化、金融危机并防范经营风险的能力，诺维信提出财务需要转型，以建设财务共享服务中心为契机，开始全球财务团队的大变革。其财务原分布于26个地点，其中60%有少于四人的财务人员。变革后，公司标准化的操作转入了共享服务中心（以下简称“SSC”），全球其他财务工作也集中在几个大的中心站点处理。
“在此之前，集团已经在印度小范围就共享中心做了试点。之后就关于要不要做共享服务中心、怎么选址、哪些业务划分到SSC等问题进行了详尽论证。”郭立新介绍道。“在中国和印度之间，集团内部其实争论了好久。”诺维信的全球财务共享服务中心最终选址定在了印度，全球财务的基础财务工作，包括应收账款、应付账款、固定资产管理及总账四个模块转移到SSC。
天津确立为亚太区财务中心，全面接管7家企业（5家中国企业，以及日本和韩国两家）的财务及另两家海外公司（马来西亚和澳大利亚）的公司财务（这两家企业的基础财务工作移至印度SSC）。亚太地区的业务整合属于全球财务重建的一部分，也几乎就是全球重建过程的缩影。
到2011年底，诺维信全球SSC架构基本成型，全球财务工作划分为SSC和Corporate Finance（公司财务），公司财务专注于法定报告、税务、信用、投资和资金管理等公司事务。位于天津经济技术开发区的诺维信（中国）生物技术有限公司承担起了亚太区“小财务中心”的角色，负责7家企业（中国境内5家及日本、韩国的各1家）的SSC和9家企业（以上7家及马来西亚和澳大利亚的两家企业）公司财务管理工作。
当然这仅仅是开始，天津财务中心一直在不断完善中。从起初的照搬原财务工作到区域和全球标准化，从财务人员懵懂到成熟，其间工作内容也发生了很大变化。尤其是公司财务这一块，由过去的按流程划分改为了按公司划分。比如天津财务中心初始，某个财务人员可能只会负责某个流程中的某些环节，但现在是专人负责某个公司的所有重要公司财务环节，包括现投资计划、资金控制、利润水平、审计报告等等。这种划分让个人职业技能更全面、风险意识更强，对公司内控环境、外部政策等信息掌握更全面。“这有助于财务人员树立管理型财务意识，形成财务经理人概念。”郭立新说。
郭立新很认同集团的财务架构改革，“建立共享中心之后，标准模块的工作流程趋于标准化和规范化，在不断改进各项财务工作时，财务中心的效率和效力逐步提高。原小分支机构里的财务人员可能容易受到当地管理层影响，财务集中处理是可以避免这些问题的。”减员一定会节省费用，“即使是一比一置换，也还是省的。相较于海外和北京，天津的人力成本显然要低了许多。”郭立新认为，“但这并不是最大的意义之所在，财务中心最主要的作用会随着未来业务扩张越发凸显出来。大部分公司的财务费用曲线和销售额曲线会保持一致性，随着新业务增加就要不断增加相应的财务费用。而共享中心可以马上为新地区的新公司提供服务而不必额外增加人手。”
丹麦法则
从战略层面回到诺维信日常的管理上来，北欧企业的特性或可见一斑。
严格自律。“成为当地优秀的企业公民”一直是诺维信强调并引以为傲的事。除了用生物技术改善全球环境，诺维信给郭立新的感觉是，“严格守法、遵守商业道德、安全意识强。”在全球范围内，凡是涉及当地法律法规，诺维信“肯定会完全执行”。郭立新认为这是诺维信履行社会责任的底线，“在财务管理方面，我们也是非常自律和守法的。”郭立新表示这不仅仅是诺维信的特点，在丹麦企业中很普遍。外企和当地政府关系的疏通历来是个敏感话题。郭立新很自豪诺维信在这一点上的表现，“在我们这里，商业行贿是完全被禁止的，并且诺维信对这方面的管控也非常严格。”
高效透明。诺维信中国于2004开始使用SAP，如今诺维信已经全球化应用了SAP软件，实现了全球统一报账 “在丹麦股市，诺维信几年前曾位居第二，但这几年一直是首家披露全球年报的企业。”这意味着平时高效的工作积累，“每个月第一个工作日整个团队在SAP里结账。时间规定很严格，不能提前结账或延后报送。每年的1月5日丹麦下午3点，非常严格，我们要完成所有财务报表并由全球指定会计事务所普华审计确认，中方报表于此也基本审计完毕。”郭立新表示，“这要求我们每天的工作都要很严谨，主要工作都要在日常完成，不可能有临时突击时间。”
讲究协同。诺维信在丹麦、美国、中国、日本、英国和印度都设有研发中心。中国研发中心于1995年北京落成，1997年正式迁入位于北京市海淀区中关村科技园区的诺维信中国总部。作为全球研发重要战略组成部分，这里承担有基础研发及生物能源、纺织、洗涤、食品加工等领域的产品研发。郭立新表示：“我们的项目都是全球项目，各地研发中心是对全球链条的配合，无缝整合到全球研发体系中。”这样做的好处是整合共享了全球的研发优势资源，降低了各研发中心的研发风险。在投融资管理上，中国区不做独立的外部市场投资，郭立新介绍，“丹麦负责资金风险如套期保值。中国区的投资只是内部的，比如厂房扩建、设备投资等。融资方面，目前也没有太大的融资需求，前两年在公司扩建时从总部和银行都借过钱，后来慢慢都还了。”目前诺维信亚太区的资金管理选择的是三菱银行的资金池产品。“三菱银行提供资金池服务比较早，那时候国内银行的资金池服务还不多。当时三菱银行给了我们一个比较有竞争力的价格，至今我们合作愉快，他们服务还不错。”郭立新说。
