随着全球竞争加剧，精明的企业之所以能在竞争中取得领先优势，是因为它们将精益与敏捷供应链管理从一种业务工具演变为企业的战略资产。
越来越多的企业正意识到CFO所掌握的技能恰恰是公司极具竞争力的资产，非常适用于通过企业供应链战略性地削减成本、增加利润。
业务的快速增长要求财务决策与供应链管理决策的紧密融合。产品生命周期缩短与消费需求的不断变化，意味着企业如果不能使其供应链与财务规划协调一致的话，就很难盈利。
有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：
缩短现金周转时间。通过完善的订单与准确的客户发票系统，企业的收现情况可得到有效改观，并缩短应收账款侧的现金周转时间。
在现金周转的另一侧，积极利用应付账款来管理存在不确定因素的国际业务前置期，从而最大程度降低现金周转时间的增长水平。
降低企业面临的风险。尽管全球供应链存在很多不确定性，但仍可通过有效地优化总到岸成本实现企业预算与总利润管理。在选择全球供应商时，企业更为关注的是其产品的单价有多低，而忽视了全球供应链本身固有的不确定性。事实上，有很多因素会影响到总到岸成本，其中包括：
一、由于燃料附加费上涨，及为了抵消外包生产造成的交货延误而加快航运所带来的运输成本增加。
二、较长的前置期会造成更多的在途库存并降低响应速度。
三、由于通关延误或无法迅速满足突增的需求而造成的业务损失。
四、为了抵御上述风险需准备更多的库存，从而造成库存持有成本增加。
实现盈利增长。CFO明白战略供应链管理对于企业财务指标的影响，因此他们知道不能仅仅强调削减成本，还应该关注如何提高销售收入，如何增加市场份额。大多数企业的供应链部门可以度量并示范如何削减成本，但只有其中的佼佼者可以量化供应链对于企业销售收入的影响。企业为了提高销售收入和市场份额而进行的供应链投资，CFO是分析与量化该项投资财务收益的最佳人选。
提供可预测收入。财务部门希望CFO可以持续提供可预测收入与利润。为了履行此项职责，CFO需要了解未来供需信息，而其中大部分信息都来自供应链。此外，CFO执行财务计划的能力与供应链实现公司业务计划的能力也是紧密相关的。
通过有效的供应商管理库存方案、多级库存优化技术，以及与六西格玛方案相关的供应链可视性，供应链管理方案可以有效减少企业对流动资金的需求。这些方案从多个方面帮助企业释放占用的现金流，并减少与经营有关的流动资产。 （世经）
