记者 张璐 成都报道
民营企业多是由一个家族在经营管理或者是由多人合伙经营管理，由家族经营管理的企业经过一代人的发展，到了传承与转型的时期，民营企业经营管理转型向来是一个难题，随着大午集团自创的企业“君主立宪制”的出现，这一难题有所缓解，并且随着王石等人对企业引入职业经理人的大力推动，企业转型正在向着新的发展方向迈进。
企业“君主立宪制”
早在2004年，大午集团孙大午在其企业内部实施所谓的“君主立宪制”，实施监事权、决策权、执行权三权分立，在企业的传承与管理上取得了良好的效果。
为了解决企业的融资难题，孙大午在企业内部推行所谓的“大午模式”：即向农民借粮，办“粮食银行”。2003年5月27日，孙大午被徐水县公安局以“涉嫌非法集资”为由拘捕。与之一起被捕的还包括其兄弟二人以及部分集团高层，整个集团决策层处于瘫痪状态。出狱后的孙大午做出了企业传承的决定。
2004年，在研究了西方及日本的君主立宪制之后，被称为“大午模式”的“私营企业君主立宪制”宣告诞生。大午集团的“私营企业君主立宪制”由三部分构成：其一，坚持家族的产权不予分割，采用“整体传承”方式。为此，企业成立监事会，而监事长这个职位只在孙家“世袭”。其二，家族其他成员，以所在岗位享受岗位工资和实现一定比例的分红。其三，重大决策由监事会、董事会、理事会的“联席会议”裁定，其中，董事会是决策机构，理事会是执行机构，而核心领导层由企业全体员工选举产生。
按照孙大午的构想，大午集团实行经营权、所有权、决策权三权分立。董事长、理事长、监事长，每个人都必须代表一个群体的意志，避免“一个人说了算”。三方互相协作，靠权力制衡机制和使用优秀人才就能维系企业的持续发展，在这种制度约束下，“董事长是谁已经不重要了”。
此种管理机制对于破解企业传承与管理的障碍起到了一定的作用。但这个机制也存在一个问题是，“私营企业君主立宪制”的推行需要强权监事长，如何能确保今后的监事长有能胜任的能力？“大午模式”还需在不断探索中日趋完善。
万科：职业经理人
打造的成熟企业
在如今，“创一代”们纷纷隐退，为了企业的传承与管理的发展，职业经理人发挥着越来越重要的作用。其中，王石更是对职业经理人体系进行大力的推进，如此就以中国房地产业的万科与龙湖为例，来了解职业经理人对中国民营企业的推动。
万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。近三年来，年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。销售规模持续居全球同行业首位。
1984年，王石组建万科前身深圳现代科教仪器展销中心，并且任总经理。1988年起任股份化改组之万科董事长兼总经理，1999年起不再兼任公司总经理。2010年12月，年近花甲的万科掌门人王石宣布了自己未来3年的游学计划。2011年春节之后，王石踏上了游学美国之路。现任万科董事会主席。
根据万科的2011年半年报，万科在2011年时第一大股东变为了华润股份有限公司，持股14.73%，前十大股东持股数不足30％，属于典型的大众持股企业，而没有像其他民营房地产企业一般由家族或个人控股。
万科是由王石一手创造建立的民营企业，他将万科发展至全国数一数二的房地产企业，然而即使再强的企业家，也有退休的时候，曾经他被问起继承人的问题，他表示自己不考虑继承人，他会大力推行职业经理人体系。在王石隐退之时，职业经理人的精英分子水到渠成成为新的领军人物。
在王石游学之后，万科的继位者就是地产界另一位耳熟能详的职业经理人万科集团现任总裁郁亮。郁亮曾公开表示，让王石选择自己的唯一理由，主要因为他是集团获奖最多的人，是“细腻、踏实”的风格。在过去6年时间内，万科的规模膨胀了15倍，近三年来，年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。销售规模持续居全球同行业首位。这些业绩郁亮功不可没。在打理公司的大小事务上，郁亮总是事必躬亲，个人能力发挥到极致。
某种程度上来说，没有王石坚定地推进职业经理人体系，就没有现在的千亿万科。
但是，一直以出色的职业经理人制度而自豪的万科也有其烦恼之处。2011年万科连失多位高管。继高管徐洪舸、肖楠、刘爱明先后离职之后，万科集团执行副总裁袁伯银8月9日也闪电离职。万科在不到一年时间内出现四分之一的高管流失，被业界认为万科高管团队近年来发生的级别最高、最密集的人事变局。
值得关注的是，四位高管都是在万科实施股权激励之后先后离职的，四人离职后都选择了个人发挥空间较大的平台。徐洪舸和肖楠在深圳联合成立新地产公司；刘爱明则加盟重庆协信控股集团担任总裁一职，并为该公司上市进行积极筹备；袁伯银加入国内知名家居卖场红星美凯龙，出任总裁一职。
万科总裁郁亮表示，事实证明股权激励的作用并不是万能的，很多方面仍需要调整。
万科内部人士认为，万科健全成熟的职业经理人制度决定公司不会因为任何一位领导的离职而出现动荡，但这一制度同时弱化了个人的作用和影响，恰恰导致部分高管出现个人价值和成就感缺失，渴望寻找能够自我发挥的平台。
万科到龙湖的传承
再看龙湖地产，2011年8月15日，龙湖地产发布公告称，吴亚军辞任公司首席执行官，由执行董事邵明晓接任，公告从当日起生效。
作为龙湖的创始人和灵魂人物，17年来，龙湖在吴亚军带领下，从重庆一家小房地产企业走向全国，初步形成了以重庆为中心辐射西部、以北京为辐射环渤海、以上海为中心辐射长三角的三大核心布局，并成为中国房地产龙头企业之一，在产品品质方面屡屡被同行视为追赶和超越的标杆。
在吴亚军看来，卸任CEO既是个人选择，更是龙湖新起点的开始。卸任CEO后，未来吴亚军将在公司的风险管理、战略制定、金融投资及一些重要项目上进行宏观决策，放权邵明晓具体的营运执行和管理，领导核心管理团队，完善管理体系并执行战略。
吴亚军表示，她希望龙湖能摆脱创始人和创业精英的影响，成为一个深度机构化、持续发展的组织，这一人事变动，也是龙湖由民营家族企业转向公众企业的更进一步动作。转向幕后的吴亚军，将龙湖集团总裁的权杖交给加入龙湖仅5年的邵明晓。此前，邵明晓任公司常务副总裁兼商业地产部总经理。据了解，邵明晓于2006年3月加入龙湖地产，是龙湖地产北京市场的开拓者之一，他带队成功开拓北京市场，使得北京成为龙湖重庆大本营外的重要业绩贡献点和战略高地。2010年，龙湖地产北京公司成为龙湖地产首个销售过百亿元的区域公司。
据媒体报道，万科一直是龙湖的学习对象。万科的公司治理、职业经理人团队建设，是吴亚军重点关注的。为了减少公司的家族企业色彩，吴亚军的丈夫蔡奎在上市前已辞去公司副董事长及其他公司职务。
吴亚军阐述，深度机构化组织的特征，是不依赖于创始人和精英，进一步集团化和职业化。所谓具有企业家精神的职业经理人团队，就是像老板一样做事，有很强的股东意识，有节制的激情，强调价值判断而非单纯地强调规则等等。
吴亚军的隐退也许预示龙湖地产从以家族成员支撑公司转向依靠职业经理人。
2013年5月10日，龙湖地产有限公司公布，2013年4月单月实现合同销售额人民币32.3亿元，同比上升6.3%，销售面积达29.1万平方米。至此，公司1-4月累计实现合同销售额134.1亿元，合同销售面积128.9万平方米，同比分别增长40.1%和26.3%。在企业管理机制与职业经理人的管理下，龙湖作为曾经的房地产行业的后起之秀，在不断的稳健发展。
民营企业一直在探索企业传承与管理转型，职业经理人在中国的民营企业中逐渐崭露头角，并在企业发展中起到重要作用。
