英国有句古老的谚语：“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”。在建筑行业，多元化发展成为企业躲避市场风浪的港口，事实上这种选择的确成就了一批企业的梦想。
然而，正如今天的都市一样，骄阳也会被恼人的雾霾遮蔽。我们也看到，不加深思的多元化发展，有时会把企业引上绝路。
建筑行业的人大都不会忘记，著名的菲利普·霍尔兹曼公司曾留下了建造德国国会大厦的辉煌。然而在2002年，这个建筑巨擘却轰然倒下。人们至今仍然会思索：这个有150年历史建筑企业的悲情落幕，到底想告诉我们什么呢？
今天，仿佛是中国建筑企业扬眉吐气的时代，令人仰望的身躯让世界惊叹和艳羡。然而，这些暴发户们大都像贪婪的饕餮盛客，让多元产业撑的大腹便便。让人忧虑的是，这些企业并未真正意识到有什么不妥，把多元化当成了长胖长高的良药。
而菲利普·霍尔兹曼公司提醒我们：误判形势、盲目多元必将埋下难咽的苦果。早在上世纪90年代初，这个公司信心满满地认为房地产市场必将生机蓬勃，他们自信地迈出多元化的步伐。然而，投下的巨资却埋下了诱发危机的种子，德国房地产长期低靡、徘徊不前，导致其陷入了不可自拨的泥潭，到1999年，公司因此累积的债务高达24亿马克，最终无力回天。
那么，为什么这些明星企业的多元化轨迹会偏离梦想的航向？当我们平息了浮躁，在思维冷却中思考就不难发现：我们并不否认在多元智能时代，多元化发展使企业掘到了一桶又一桶金。但是，今天市场最大的特点就是生产过剩，而过剩的结果就是竞争。既然是竞争，那么其结果就要比别人做的更好，必须比别人创造更多的价值，而要实现这一点的信心来自执着的专业化。
一些建筑企业却按捺不住诱惑，迅速进入陌生产业领域，但是很快就面临发展与转型的前所未有的因难，甚至陷入困境。事实一再证明：单纯的以追求短期收益最大化为目标的经营投机行为，非但不能给企业带来应有的利润，反而使企业陷入泥淖。
我们看到国内多数建筑企业“样样做却样样做不精”，一旦面对国际化的市场竞争，就出现品牌和技术空心化、专业人才过度分散、企业竞争力削弱……
而这种近乎灾难性的原因，来自国内建筑企业的同质性属性。由于缺乏自身的核心专精领域，大量的企业在一个相当狭窄的范围内激烈竞争，导致利润水平不断下降，没有过多的力量进行施工技术和项目管理技术的研发。
似乎所有声音都在提醒：盲目多元化是条死路！
我们不难看到：世界“五百强”大都是几十年兢兢业业、目不斜视地做出来的，中间可能有一些多元化的插曲，但是最后都相继走上专业化的道路。中国建筑企业只有专业化才能形成自身的特殊优势，远离浮躁，自觉地挖掘和发展自身擅长的领域。
令人欣喜的是，中国的一部分建筑企业已经醒悟，开始了一种超越传统建筑产业发展模式的转变，即通过建筑分类的专业化、工种分类的专业化以及流程分类的专业化等不同取向，逐步适应当今建筑市场特色化、专业化、高效率的追求。
那么，是不是“一专就灵”呢？
不会有人轻易地给出肯定的答案。所谓的“专业化”，并非自诩，而是要市场认可。一个企业自认为专门做一个产业或一个产品，便认为是专业化了。这种掩耳盗铃的游戏极有可能葬送一个企业，貌似专一却早已貌合神离，最后却钻进了死胡同。
实现专一化经营绝非轻而易举的。专一化发展要集中优势培育自己的核心竞争能力，因为“专一”的本质是：通过创新获取一种特殊的，别人靠简单模仿而无法获取的能力。同时，这种创新是持续的、全面的创新，要求决策层必须是行业的专家，能够站在市场的船头，引导行业乘风破浪。
创建于1979年的百瑞公司是以色列本土最大的工程公司，虽然年产值不超过10亿美元，但却在世界通信工程领域排名第8位，净利润率高达7.06%，这是中国许多建筑企业难以企及的。这家公司在通讯工程领域利用最新的技术为客户提供独特的解决方案，如：单级渗透混凝土建筑、具有装饰性质的网点设计、具有模块化成本效益的塔式设计方案等，使其在激烈的竞争中独占鳌头。
“兢兢业业在一个领域做好、做出品牌，占领一个稳定的市场”——正在演化成市场竞争的基本规律。建筑企业要能充分考虑自身资源和能力，构建短期、中期、长期的投资组合及产业组合升级路径，避免好大喜功，头脑发热式的投资行为，形成一个资源逐步积累、分步投资、稳健发展、提升效率的良性发展之道。
任何一个企业其生命力都是有限的。今天，建筑企业要使自己在专业优势和声望上永远超越同行，必须理智地拒绝眼下缤纷利益的诱惑，扎扎实实地专注发展，才能使企业的生命长久地延续……
