我想从三个角度来进行论述。第一，建筑企业为什么要选择快速扩张。第二，在这种区域化运营的模式下，它到底是怎么回事。第三，区域化模式有哪些优势、有什么特点，如何去运用。
■ 曾华 同济大学总裁高级研修班客座教授
建筑企业为何要快速扩张
我个人理解有这样四个方面：一是宏观环境的不确定性，需要我们建筑企业做大，快速扩张就是要做大；二是目前这个行业的商业模式在转变，需要企业做大，不然到后面肯定是成为被洗牌、被淘汰的对象；三是企业自身发展的要求；四是企业承载着员工，有员工发展的需要。
从2007年到2012年的五年间，中国建筑业保持着高速增长，体现在GDP在过去五年在9%左右，但是中国建筑业的增速保持了22%增速。即使在刚刚过去的2012年，中国建筑业在这样严峻的环境下，也取得了16%的增速。我们建筑行业对国家的贡献，从1700亿到3300多亿。建筑业平均的税率都保持在3.5%左右，产值的利润率从过去的2.9%、2.8%到2009年的3.5%、到2010年的3.6%，到2011年的3.6%，建筑产值利润率在稳步逐年慢慢地提高。
随着区域的战略和城镇化进程持续推进，给建筑业的发展带来了巨大的市场。因为区域战略带来了巨大的需求与投资，包括城市化进程，也给建筑业带来了巨大的发展战略。国家的区域战略需要有巨额的投资，巨额的投资就会给我们建筑业带来巨大的市场。投资一万块钱就有四千元在建筑业里，这是从过去的发展情况来估计的。
城镇化进程给我们带来巨大的市场和投资。城镇化的进程从这样三个角度来理解建筑业的市场和需求。一是从住宅建设来看，中国城镇化要达到中等发达国家的水平，城镇化率要达到70%左右。我们按14亿人口算，70%的城镇化率就是要有9.8亿人口生活城市或城镇里面。按照我们对世界人口理想的居住面积计算，在美国、欧洲国家这样比较发达的国家，它们的人均居住面积比较理想的是在60平米左右。到20年之后，我们达到70%城镇化率的时候，有10亿人口生活城市和城镇里面，人均居住面积达到理想的40平米，那么我们在住宅方面的需求就是400亿平方米。现在的住宅存量是150亿平方米，还有250亿平方米的差距；二是中国普遍表现出来的规划之后修修建建，很好的房子可能住了十年不到、二十年不到就拆掉，拆建大概有80亿平方米；三是公共建筑，就是楼堂馆所、商场、影院、购物中心、文化博物馆、基础设施大概还有150亿平方米的建筑需求；四是基础设施、配套设施。如果今后城市每年增加1300万人口，就有1.3万亿的基础设施的投资要为它配套。
未来20年，7.5亿人口变成10亿人口在城市里面，由此带来的基础设施至少是30万亿的投资额，这就是城镇化进程的持续推进给建筑业或者房地产业带来的机遇。这是为什么建筑企业要快速扩张、做大做强的根本原因。
商业模式在改变
一般谈到商业模式，包括四个大的方面，即业务模式、融资模式、运营模式、盈利模式。这里面最核心的就是业务模式，说到底就是我们到底做什么业务，在哪些区域去做，在这个业务里面做哪些环节的事情，这就是业务模式。在中国的建筑企业里面，最典型的业务模式就是现在被号称是全球最具竞争力的建筑地产商的中国建筑中建股份，它的典型业务模式就是建筑业务加上房地产业务这样一种最终形成城市综合开发的业务。国内很多大的企业都在向这个方向转，像云南建工、江苏省的中南建设，中国建筑业的第一只股票广厦控股，都在走这样的路子。中建股份产业结构调整的目标是要成为城市的运营商。在建筑业的产业链上面，整个工程要有前期规划，要做项目融资，到设计，到采购，到基础设施，建筑施工，到物业销售开发、物业管理，加上后期的运营。这是整个大的工程建设的全价值链。在项目融资里面利润率都比较高，在工程建设里面可能达到多少的毛利，在采购设备、基础设施和建筑施工里面5%—10%的利润，在商业开发中房地产领域20%—40%左右的毛利。一般情况下，建筑业要发展，由建筑业转到做房地产业，有的是做EPC，自己去做一些采购。房地产开发有两类，第一类是销售型物业，就是把地产开发出来一次性卖掉。第二类是中国做得最好的，就是万达集团，持有型物业，源源不断地去收钱，就是商业地产靠租赁建起来之后收运营的费用，这是搞房地产开发到商业地产的模式。
在世界最赚钱的企业里面，法国的万喜集团就是典型的城市运营商。原来它是帮助法国建了很多高速公路、停车场等等，依靠建筑企业修了很多高速公路、停车场等等，这几年就有现金流。我们预测万达集团未来十年甚至二十年一定是世界最有钱的。万达在上海建的第一座万达广场就在五角城，被称为上海第二个城市副中心。现在万达在那里收租金，每年是27个亿。万达从2006年到现在七年的时间，如果把万达广场全部整体卖掉，最少值300亿。
第三个层面就是企业自身发展的需求，从企业运营期到求生存的阶段，面临着高速发展的阶段。到了后面的城市阶段，如果再不突破自己向前，就趴下去了，到了衰退阶段。到了这样一个阶段的时候，必须选择退边，叫二次创业也好，叫自我革命也好，必须向前发展。
第四个层面，企业是员工发展的需要，你做了一个企业，承载的是一个员工的需要。作为企业来说，把企业做好就是履行最好的社会责任。提供了最好的产品、提供了最好的就业、提供了依法纳税，把这些做好就是最好的。为什么那些优秀的人才都跑到优秀的企业里去，为什么垃圾的公司人才就留不住呢？企业做好了，人才自然留住了。
区域化运营模式如何运作
区域化的运营模式就是将全国的建筑市场按区域划分，或者将整个全球的两个市场按区域划分，就是国内市场和国际市场。以重点的大型城市为中心，来建立区域性的业务基地，按照这样的模式，进行授权管理的组织模式。它的核心思想就是要实行模拟法人，公司对非法人性质的区域公司，按照独立法人公司的定位来进行授权管理，一定是授权管理。既然是授权，就是要下放生产经营权，强化审计财务监督权，这是区域化运营模式的第二个核心热点。
在模拟法人和授权管理的前提下，在合理范围内赋予他生产自主权，并且在制度流程统一的基础上，可以根据不同的区域公司、人力资源配置的情况、内部的管理运营规划的程度，来进行一年一度的经营授权。合理划分作为公司本部与各个区域公司里面的责权利，最终通过这样一种区域化运营的模式，建立一种适应和面向市场经济的管理体制。这些区域公司最终形成了自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场主体，这就是区域化运营模式的核心，也就是若干个作战单元一模一样。企业要做大，在这样的市场上做，再怎么做，就是这么大，想快速地做大规模，必须有若干个像你这样的点，要快速地复制出去。区域化运营模式，对于我们来讲，公司的总部有这样一些核心的职能，主要包括这样一些方面。一个是管理权限，一定要进行授权、进行分权，有控制地分权。总部要做的是控制下面的人事权、监督权，履行的相应职能是制定公司的年度计划、利润计划、公司战略，还要制定公司的重要制度。第三个是要确定集团人事管理基本的制度和原则，管区域管到什么范围，是只管总经理还是管总经理领导下的经营班子，还是要管到区域公司部门的这一层。第四个方面就是要协调各个区域公司以及这些区域公司与专业公司的关系，对区域公司进行考核和评价，这是作为区域化总部应该履行的职能。总部就是现在的管理型的总部，不干具体的业务。但是要推进一些具体业务的时候，可以成立相应的事业部，比如海外事业部。其他所有的部门设置都是围绕管理区域，所以它是一个管理型的总部。
区域运营模式下，区域公司怎么定位呢？应该是对自己采取一种集权式的管理模式，两级核算，自负盈亏，不能再学总部的模式，风险就没办法控制了。各个区域公司下面还有若干个公司，定期上报生产相关信息。至少七个方面的职能，全面负责公司集团战略目标，区域内业务生产经营，工程的生产与管理，区域内部的人事安排，区域架构设置，区域财务的统一管理，区域内的各种信息的收集、整理、分析、上报。作为区域公司的定位，应该在这些方面。
典型的区域公司的部门设置，与一般说的建筑企业直接管得项目部和分公司一样，叫生产经营型的管理机构。从经营的角度有市场经营部，可以细分为市场开发部和专门的合约管理部，还有专门的预算部、商务部等等。这是区域化运营模式下，公司总部和区域公司的职能定位。
区域化运营模式下项目怎么运营呢？根据新的发展变化，还增加了一种模式，当然这种模式也是在直营模式下，就是搞项目的股份合作制。选择什么样的模式没有最好，合适的就是最好的。相对合适的很多企业在运营化模式下，采用一种经济责任承包的模式，有什么好处呢？目标、责任明确，好操作，能够发挥管理人员的能动性和责任心。这种模式也不是万能的，任何事物都是双刃剑，有利有弊。我们在运用这种模式快速扩张的时候，要规避如下一些问题。一是单一承包经营体制之下存在的问题。二是向梯级市场开拓以及二级分公司的管理问题。三是区域运营模式下代理人的问题。四是单一法人经营下的管理风险。但代理人的问题永远是很关键、很核心的问题。
对于我们建筑业来说，很重要的一个问题就是方向正确，我们的目标才有意义。如果方法正确，我们的目标才能达成。
