“未来10年内，正兴集团将成为世界顶尖的车轮生产企业。”正兴车轮集团有限公司（以下简称“正兴集团”）CFO李轶梵信心满满地表示。
长远规划的能力一直是本土民营企业在发展壮大中所匮乏的，然而回溯正兴集团的发展轨迹，对接全球产业链、巨资布局研发以及赶在美国资本市场融资通道关闭前的惊险上市，一路幸运的绿灯后面无一不是审时度势、循序渐进的战略坚持。
“幸运”来自坚持
2011年5月13日，正兴集团在美国纽交所成功上市，成为中国汽车零部件行业首家以IPO方式登陆美国纽交所的民营企业。“我认为正兴车轮能够顺利上市和公司本身的基础分不开。无论是管理能力、生产效率还是市场地位，正兴车轮都是同行业的佼佼者。我们在上市过程中的尽职调查、审计等工作进展得非常顺利，团队的执行力很强，组织架构清晰。”对赴美IPO早已轻车熟路的李轶梵平静地表示。
正兴集团在筹备上市的六个多月过程中，幸运无比却也波折重重。启动初期的时候，整个美国资本市场一片兴旺；在准备过程中，由于中国宏观经济增速骤然放缓，市场开始走下坡路了。李轶梵说，“就在我们路演的时候，中国概念股的丑闻被曝光，当时的感觉就像是即将踏入结婚礼堂的新娘突然被新郎嫌丑的那种心情，但万幸的是我们当初上市的决策非常果断，如果暂缓上市进程，那么窗口将马上关闭，短期之内恐怕再难有合适的时机了。”
尽管如此，由于市场环境的恶化，正兴集团原计划发行1290万股美国存托股票（其中新发行1161万股，原持股股东献售129万股），发行价格区间为每股9.5美元至11.5美元，融资规模约为1.3545亿美元。但是最后关头，正兴集团的IPO团队果断地将IPO的发行价下调至每股6美元，从而确保了发行的最终成功。正兴集团本次IPO总共募资约7700万美元，比原计划募资额减少近43%。
但更为重要的是，正兴集团作为美国上市公司赢得了对接全球产业链的国际舞台。
事实上，正兴集团的发展史一直与某种“幸运”相伴。从2003年开始，随着国家基础建设的加大投入，带来了商用车市场的巨大增长，正兴集团在此期间蓬勃发展，规模迅速扩大。时至2008年下半年，席卷全球的金融危机使得整个中国制造业都出现了下滑，汽车行业更是重灾区，当时很多车轮厂都被迫停产或者倒闭，但是正兴集团管理层决定不裁掉一个工人，而将主要精力放在内部培训、提高员工素质上，积蓄力量等待行业转暖。数月之后的“4万亿产业振兴计划”抛出，商用车行业受益，可大批同行在金融危机时裁人以及关闭工厂，根本就没有力量接单生产，正兴集团却以完整的高效生产能力和生产水平异军突起，从而奠定了行业绝对“老大”的地位，加上2011年的美国上市成功，正兴集团更成功开拓了国际市场，行业龙头企业地位不可动摇。
创新对冲成本
成立于2003年6月的正兴集团仅用不到10年的时间就登上了国内车轮行业的头把交椅，的确堪称一个奇迹，目前其车轮年生产能力1500万套，企业综合实力居中国车轮行业之首。正兴集团在福建漳州（总部）、河北廊坊、四川成都、安徽合肥、辽宁本溪等地布局了五家生产基地，产品以各类车型的钢制车轮为主，品种达230多个系列，市场营销网络覆盖全国31个省、直辖市、自治区，拥有销售网点5200余个，并远销日本、韩国、印度及东南亚、欧洲、非洲、中美洲等30多个国家和地区，为国内外80多家大中型汽车厂配套。
当然作为国内传统制造业的典型代表，正兴集团近年来也面临由于人力资源成本上升、原材料成本上升以及人民币升值等挑战所带来的原有竞争优势空间的压缩。
面对这个困难，李轶梵认为可以用更积极的态度来化解，“在我们的产品成本组成结构中，人工成本比例不高，工业化的生产环境使得我们可以采用提高单位生产率来中和人力资源成本的上升，而我们的产品成本中原材料比例占比很高，达到75%以上，所以对于我们来说，降低成本最有效的方法其实是加大新产品研发力度，不断推出新产品。这些升级换代产品无论是售价还是利润都比较高，使得我们在成本上升的形势下依然维持了较高利润率，创新是对冲成本上升的最好手段。”
目前正兴集团有5100多名员工，其中研发技术人员有300多名，占比超过6%，拥有102项专利， 102项专利分别为：外观设计20项，实用新型78项，发明专利4项。“这就是为什么我们产品的毛利率能够高于同行业10个百分点的重要原因，我们研发投入占销售额的2.5%以上，远远高于同行业平均水平。我们的产品路线主要是创新优质取胜，而不是低价取胜。”李轶梵一语道破天机。
精益拾级而上
与很多CFO不同的是，财务管理经验丰富的李轶梵并不讳言正兴集团的管理能力还远未达到精益管理。
在李轶梵看来，企业的管理一定要和企业的实际发展阶段相适应，“精益管理和企业的发展阶段是密切相关的，现在中国的制造型企业还普遍处在规模化和粗放型阶段，正在向着精益化转型，但目前还不能说达到精益管理水平。正兴集团也不例外，我们受大环境和上下游企业的整体发展形势所限，基本处在精益管理的初级阶段，也就是完成了企业的规范化管理。理论上我们需要精益管理，但在现阶段来说，我们尚未达到通过精益管理来‘抠’效率的阶段，而且现实往往要求我们为了迅速扩张的规模不得不牺牲掉一部分‘精细化’的。”
即便离达到国际一流企业的精细化管理水平尚有距离，但对于财务管控中的风险管控等核心环节，李轶梵却没有任何商量的余地，“高速发展往往带来比较大的管理风险，因此从财务角度来看风险管理，我主抓好企业的预算和内控。比如去年花了大量的精力来满足‘萨班斯法’合规要求，也是希望从内控上做得精细一些，公司的发展一定会是逐步走向精益管理，向管理要效益。”
视野延伸
如今的CFO已经不仅仅局限于公司财务者的角色，而更多地参与到公司战略的制定和执行，通过财务手段对有限的资源进行最佳的配置，同时在日常工作中扮演从决策到执行之间协调、沟通以及风险控制的角色，在多种不确定因素左右的情况下，追求组织利益最大化，这对CFO的经验和信服力都是一种挑战。现在的CFO不仅仅是一个财务专家，更是一个沟通高手，同时还要求对宏观经济和行业发展趋势有清晰的理解和把握，能够把公司的愿景通过财务战略和执行路线图完整无误地传递给投资者，赢得资本市场的信任。同时上市公司治理结构的持续完善、业绩的持续提升，也要求CFO必须把控好运营管理和风险控制。
