在实施共享服务的过程中，转变财务人员自身的观念至关重要和关键，只有财务人员自身接受、认可并赞同这种转型，才能迸发出最大的能量。
几乎所有国家的企业CFO都在关注如何打造最优化的财务模式，从而实现公司绩效的提高。
这一方面是外部竞争的推动，另一方面是企业内部管理的需求。
在对有关企业CFO的采访中，这一点也得到了很好的印证。
当前，CFO显然已将通过财务共享等模式促进财务活动的流程再造与转型视为一项优先工作。
解决扩张后诸多问题的有效方法
随着经济的发展，国内很多企业规模逐渐扩张，业务也拓展至全球范围。企业如何实现真正的国际化，如何在多个市场和经营领域保持统一、高效的管理机制，如何以最低成本获得最好的技术和运作流程已经成为跨地区、跨国企业的重大课题。
结合实践，中兴通讯财务副总裁陈虎断言：“共享服务被证实是解决上述问题的有效方法。”陈虎分析说，大型企业集团在规模扩张的同时，常常会面临一系列问题。一是成本增加，即每设立一个分支机构，就需要设立一套财务部、人力资源部等职能机构，公司的成本居高不下。二是分子公司的增设加大了集团的管控难度，分散在不同地区的分子公司都各自为政，没有统一的标准和规范进行协调，企业集团难以实现统一规范和管控。
为此，管理层对后台支撑部门的抱怨也越来越多，强烈要求这些部门推行变革、实施流程再造，并在向业务部门提供服务的同时能为企业创造更多的价值。
“共享服务通过对企业内部的重复性业务进行整合，对流程进行再造，可以提高企业后台支撑部门的服务效率和服务质量，从而节约成本，增加企业价值，这也是企业推行共享服务的动力所在。”陈虎表示。
浙江大华技术股份有限公司副总裁兼CFO魏美钟也非常推崇财务共享服务模式，并带领公司获得CIMA2012年度财务共享服务中心优秀奖。他表示，财务共享服务中心有效推动了公司业务和财务管理的“四化”（规范化、标准化、流程化、自动化）进程，为公司长期稳步发展打下坚实基础。
财务共享服务模式效果显着
财务共享服务模式所取得的效果，是非常显着的。
魏美钟分析说，纵观集团信息化发展的几次浪潮，财务共享服务中心皆是引导者。其还通过明确职责分工等提高了工作效率，提升了服务质量，并极大促进了内控体系建设，使得集团用较少投入组建优秀财务团队成为现实。“公司财务人数控制在员工总人数的1%以内，财务团队由传统钱账税功能转化为拥有会计与税务、资金、计划分析与考核、应收账款信用与合同评审、内控与流程优化、成本管控七大功能。”以资金部为例，2.5个人管理了8家公司、5家事业部、3家分公司的100多个银行账户，统一管理了集团所有收支，对经营现金流报表实现了按日编制，还利用外汇实现理财，推进了上下游供应链融资，并拥有独立虚拟账核算，对内成为典型的虚拟财务公司。
以流水式费用报销系统为例，集团4000多人（驻外1000多人），各项费用均通过网上报销系统管理，该系统与银行卡中心、商旅平台、HR（人力资源管理）、ERP（企业资源规划）、CRM（客户关系管理）、网银等系统高度集成，减少差旅借款1000多万元，节约利息70多万元；提高了报销人填单效率、管理者审批效率以及费用会计凭证生成效率。
中兴通讯财务云作为国内早期建立财务共享服务中心的企业，一直是共享服务的积极践行者。据陈虎介绍，目前，财务云拥有近150名员工，业务范围不仅覆盖了财务会计领域的费用处理、账表业务和档案管理，也覆盖了管理会计领域的管理数据业务。“中兴通讯实施财务共享服务取得了显着成效，比如业务处理成本下降50%、财务运作效率提高约60%、满意度高达95%、对公司的经营管理实现有力支持等。”
如何建设财务共享服务中心
财务共享服务中心建设并不容易。首先，选址就是一个很重要的问题。
中兴通讯的财务共享服务中心始建于2005年，最初选址深圳总部。2007年，考虑到深圳的运营成本较高，该中心迁至西安。这是因为西安有丰富的高校资源，保证了有关人力资源的充足，而且西安消费水平低于深圳。
另外，陈虎介绍说，财务共享服务中心建设最关键的因素是业务标准化、流程管理和信息系统。
在建立共享服务中心之前，各业务单位的资源是分散的，业务操作方式、操作流程都是不同的。如果仅仅是人员的迁移，业务操作方式并无变化，这只是简单的财务集中，而并非财务共享。从财务集中到财务共享，业务标准化和流程优化是必经之路。通过对原分散在各组织的业务进行标准化，包括财务制度、会计科目、核算口径的统一，才能为流程优化提供业务基础。
流程管理是在标准化基础上，对业务流程进行统一控制、协调及持续改进，这样可以实现更少的人处理同样的业务，为企业带来成本优势，并提升应变能力。
财务共享服务中心作为独立实体运行后，需有一套完整的信息系统作为支撑，以提升效率。其中，应用最广泛的包括工作流技术、ERP、文档影像、数据分析和报告工具、数据仓库、员工自助报销、电子报销、电子支付等。
“财务共享服务的实施是一项重大的企业变革，必然会遇到或大或小的阻力，如人员的转移和转型、组织的重新定位和归属、对过渡期业务产生的冲击。”陈虎说，这需要与人、财、物各种资源的保障和不同单位、团队的协作与配合，并进行严谨的过程控制。
“在实施共享服务的过程中，我们认为转变财务人员自身的观念至关重要和关键，只有财务人员自身接受、认可并赞同这种转型，才能迸发出最大的能量。”陈虎最后说。
（中会）
