做好资金管理是最大的风险控制，对于公司的所有业务，财务都是控制风险的最后一道防火墙。
■ 郑函
十年的时间，鸿坤地产用独特的发展模式为中小房企提供了一个突围样本，如今鸿坤地产希望通过转型书写下一个十年。
从单纯的房地产开发向投身金融领域的多元化经营转型正在成为多重重压之下的房地产公司的发展思路。2012年鸿坤地产集团决定进入新的发展阶段：从一二级联动的房地产开发商向大中型金融地产公司转型，在立足地产的同时发展创投事业。在鸿坤地产董事会秘书、财务总监朱灿看来，房地产和金融双核驱动的发展战略，可以降低公司受到房地产宏观调控而形成的经营风险。
鸿坤地产于2002年进入地产开发业务，当初因一举夺下众多房地产名企纷争的开发规模高达200万平米的北京大兴西红门地块而被业内视为“冒险王”；10年之后，其项目已遍布北京、天津、承德、海南等地。
地产+创投
过去一年是创投市场的低迷期，对此朱灿恰恰认为，市场不好正是进行投资的好时机。他解释，与PE大热相比，市场环境低迷时投资者是为企业雪中送炭，能够更好地把控投资成本，投资回报也可能更高。
除了直投的投资模式，鸿坤地产还在尝试将更多的地产业务与创投相结合，在投资策略和方式上面，结合自身地产的优势，例如在产业园区中以租金换股权等方式。朱灿介绍，鸿坤地产可以借助地产的优势，给被投资者提供包括品牌推广在内的多项服务，比如投资三夫户外，双方都在积极探讨如何拓展市场，鸿坤地产除帮助他们做推广和宣传之外，也可以将一些高端客户给三夫户外作引荐。此外在地产项目中优秀的楼盘里，还提供专门的店面服务等。
创投业务的开展，使鸿坤地产充分认识到了地产开发行业本身蕴含的巨大资源优势。“地产开发过去粗放的发展模式或许是简单的拿地、盖房子、收钱、走人，但事实上地产开发是一个资源的整合，无论是上游资金的整合还是下游客户的整合，房地产开发企业可以在自身资源上谋求新的发展。”朱灿介绍，在鸿坤高端地产项目开发的过程中就有银行主动提出合作，他们看中了鸿坤地产之外的客户资源。高端地产的客户阶层比较高，银行希望通过合作向鸿坤地产的客户推广金融产品。同样对于鸿坤地产而言，这些业主是很好的资源，只要提供可操作、收益高、风险可控的投资产品，他们都有可能成为鸿坤投资板块的投资人。不仅是客户，地产开发公司的供应商本身也都是投资人，可以与之谋求更广泛的合作。朱灿说，“许多房地产企业是从施工起家的，鸿坤则是从起步就在做投资，在金融投资的开发上有着天然优势。”
不过在鸿坤地产的中长期目标里，地产仍然是重心。在朱灿看来，未来10年，地产仍然是一个持续发展的行业。城镇化是我国目前面临的重要课题，尽管不会给房地产行业带来几年前爆发式的增长，但仍然拥有很大的稳定发展空间。
把握资金命脉
房地产是资金密集型行业，这种属性决定了房地产企业的运营与财务密切相关。“财务了解企业资金的运行情况，可以以此为依据对公司的运营提出要求，安排运营部门的工作进度。”朱灿说，在研究案例中发现，万科等较为成功的地产公司都是由财务部门管理运营，财务人员从资金运行、利润指标的角度要求运营计划，无论是项目建设还是拿地都要保证资金精准到位。
鸿坤地产正在进行全面预算与资金计划相结合尝试，力求将所有资金支出都与采购合同相对应。朱灿解释，地产公司的设计、施工等业务都是外包的，所以计划何时进行何种项目，何时有何种支出都很明确，在项目启动前就将成本做成精细科目，对应外包合同上所要求的时间，将项目计划安排好，资金计划在此基础上应运而生。这样做一方面可以严格控制成本，同时在控制成本的前提下，有效地控制资金的使用。朱灿表示，“鸿坤地产的资金计划由财务部门与成本部门、项目公司一同制定，项目公司控制进度，成本部门控制金额，将二者结合起来就是财务部门的职责。”
由于对不同阶段的资金需求做出了详尽预测，鸿坤地产会提前进行相应资金准备，源头上对融资和回款期限作出硬性要求，在必要情况下与供应商协商支付时间。朱灿介绍，有时候为了配合资金计划，适当放慢项目速度，分散资金支付的节点，减少一段时间内的资金支出也是有必要的。这种资金与运营的全面协同要求财务部门进行准确的资金预算。“地产行业的资金测算比较容易，我们通常会做出一年的预算，同时每月做出未来三个月的滚动预算，保证账面上的资金能够满足需求。”
对地产公司而言，资金是关乎生存的重要命题。地产归根结底是一个投资行业，当资金充足时，企业面对的是发展速度和规模问题，当资金出现问题时就直接影响企业的生死。朱灿认为，资金管理是重中之重，可以为了保证资金的支出来安排收入计划，将压力施加在开发与销售部门身上。他坦言地产企业的资金使用效率的高低更多的要依赖于开发团队。项目启动后多久能够实现回款不取决于财务部门，而取决于业务部门做产品的能力和开发速度，需要整个项目团队的协同合作。“做好资金管理是最大的风险控制，对于公司的所有业务，财务都是控制风险的最后一道防火墙。”朱灿说。
