2012年，受宏观经济增速明显放缓的影响，整个消费市场呈现出明显的低迷状态，王府井百货集团公司经营出现了多年未有的不利局面。该集团公司董事长郑万河在第三次业务例会上说，2012年是集团十几年来第一次出现销售增长百分比不足两位数的情况，是十几年来从未遇到的困难局面。
■ 杨辰
逆境中的王府井百货
从宏观经济看，2011年以来，我国经济运行压力逐步增大，经济增速开始逐渐放缓。2012年我国前三季度GDP增长了7.7%，经济增速持续回落。
从行业状况看，据中华全国商业信息中心调查统计，2012年中秋、国庆期间，全国百家大型零售企业零售额同比增幅仅为8.49%，创近些年国庆销售增幅新低。
从对标企业看，各家销售增幅均出现同比下降的现象：新光天地下降近30%，杭大下降近20%，包括新光天地、杭大、卓展、翠微、燕莎等在内的9家同行，整体销售增幅下降超过20%。
从自身业绩看，王府井集团公司销售增长持续乏力，各月销售均未达成计划，2012年1至10月，王府井集团公司主业经营中，销售完成计划的91.13%，毛利完成计划的92.66%，利润完成计划的86.15%。集团27家门店中，只有洛阳店、西宁店、大兴店达成销售计划。22家具有可比性的门店中，10家出现了负增长。
除了传统竞争对手，电商开始逐鹿江湖，淘宝、天猫在“光棍节”单日销售额达191亿后，论坛上有评论指名道姓地向王府井百货“开火”：号称第一百货的王府井百货，年销售才200亿，淘宝一天顶它一年……
大兴店：创新求变
大兴店打破传统组织架构，为顾客服务无边界，对内对外倡导以人为本的核心价值，“娱乐化”经营的大兴店，已经实现扭亏为盈，5项指标都向好的方向发展。
1、重新梳理部门架构和价值观，成立服务营运中心和业务营运中心。服务中心脱胎换骨于卖场管理部，业务中心就是业务支持部，销售部叫做前台，人力、行政、安全等部门称之为后台。业务营运中心是“从右往左”梳理问题，“最右边”是各项经营指标，“最左边”是顾客；而服务营运中心是“从左往右梳理”，以顾客为出发点，顾客的需要决定门店的经营意图；以“中心”为桥梁，把顾客和门店平等化，从这两个角度进行“营运”，而不是单纯的指标营运。营运中心提出了一个新的指标“成交率”，大兴店总经理陶晓纲举例说：“100个进店顾客，8个人买东西，交易次数是8，我们不光要研究剩余的92个顾客为什么没买，还要研究他们即使没买，但是他们带来了对门店的预期，又带走了什么，因为这些人这次没买，不一定下次不买，毕竟他们对于门店来说是百分百的体验者，他们带走了门店的感受，并且会传播这种感受，会影响自己和别人再来或不来，买或不买”。
2、成立“柜圈”，即在每个楼层醒目位置设立一个综合服务台，涵盖收银、会员卡办理服务、购物赠礼、退换货接待等全部基础服务项目，以及邮寄商品、包装、问询解答等增值服务项目。用陶晓纲的话说，这一概念来自于大兴店对服务的解读，顾客才是服务的原点，服务的对象，是顾客的预期，服务的目的是超出顾客的预期，投入虽少，收获可能却是巨大的。例如送货上门，如果送到楼下让顾客来取，“没上门”就是低于顾客的预期，但是如果前期了解了顾客信息和喜好，在送货时还送给顾客一枝花，那肯定就超出了顾客的预期。
3、大兴店倡导“躺下的是组织，站起来的是个人”。为提高工作效率，打破原有工作流程和组织架构，在工作中鼓励员工成立三人“决策小组”和“部门自治化”。“三人决策小组”作为门店的最低单位，让员工在工作中随时根据顾客的预期，设立“项目”，在“柜圈”内，像“是否给顾客送货”这类问题，不用请示领导，三人小组就能决定，让顾客通过“柜圈”与门店平等、互动起来，最及时有效地满足顾客的预期。部门自治化是指各销售部在卖场搞活动，不用层层上报，自己就可以决定，如果需要门店支持或者征求领导建议时，门店肯定会支持。
4、“激活土地”，减少供应商，一方面给对门店有信心，并且有相当业绩贡献的供应商扩大面积，让他“吃饱”；另一方面尝试买断某个品类自营，与供应商共同打造时尚，将自营商品与其他供应商的同类强势商品，打造概念进行经营。陶晓纲说：“很多低产田，不如自己拿来操作。”
洛阳店：苦练内功，统一思想
洛阳店苦练内功，借助统一的企业文化和思想指引，各项指标均稳步上升，虽跨入成熟型门店行列不久，但已成为集团2012年1至10月仅有的完成销售和毛利计划的三家门店之一。
1、洛阳店总经理姚淑荣表示，洛阳店有着自己的“亮剑精神”。门店开业之初便确立了“一个确立，三个打造”，即确立洛阳市场的领导地位，打造现代时尚流行精品百货，打造洛阳第一百货，打造一支高绩效团队；2005年提出“读懂、融入、站稳”，即读懂洛阳市场、融入洛阳市场，在当地站稳脚跟，实现当年开业当年盈利；2006年提出“巩固、调整、提升”，当年利润突破千万；2007年提出“夯实、突破、创新”，夯实基础管理，突破品牌资源瓶颈和毛利率瓶颈，当年完成销售近5亿元；2008年提出“用非常之心，费非常之力，做非常之事”，在万达、家乐福、沃尔玛纷纷进驻洛阳市场的背景下，突破5亿元；2009年提出“精、异、新、变”，面对竞争对手，以变应变，精耕细作，销售突破6亿元；2010年提出“二次创业、稳固地位、调整升级、创新发展”，扩租调整长达半年，但销售不仅没耽误，反而突破7亿元；2011年提出“掌控、引领、发展”，领导者要掌控资源，引领消费，销售突破9亿元；2012年提出“迈向成熟，实现跨越”，成为成熟型门店后，必须保证年销售10亿元，保证市场地位和门店的可持续性发展。
2、采买交流，定期分析。每个月召开分析会，重大活动后进行分析，对销售不好的专柜要求制定措施，必须将业绩提升上去。
3、把握市场机会，制造消费热点。京东商城挑起电商大战，激发消费者对家电的消费热情，门店乘势而上，推出大力营销活动，通过大客户团购、员工内购，10天销售近400万元，同比增长三倍。
4、姚淑荣说：“好的商场必须有好的卖手队伍，加强卖手队伍的水平成为今年提升业绩的重中之重。”洛阳店制定卖手培养实施方案，外请销售培训师，为全体导购员授课；邀请劳模刘兆岐讲述“如何留住顾客的技巧”；开展销售技能交流会，每天班前会公布整个卖场、每个品牌销售的同时，销售好的店长要传授经验，三天不开张的导购员要说明原因，下一步如何改进，人人扛指标，号召每人多卖100元。
