大公司变小战略不是简单的治理上的分权，核心是提升企业竞争力，在业务运营层面进行精细化管理，提升对市场的反应速度。
2012年，大公司都在尝试把公司做小。为了保持对市场的灵敏度，海尔将传统组织管理的金字塔转变为倒三角，贴近市场的是2000多个自主经营体，每个自主经营体被授予足够的权责，以保证他们可以及时响应市场，对市场负责。博斯大中华区总裁谢祖墀博士表示，把大公司变小的战略调整，可以促使业务创新，在业务运营方面能够实现精细化管理。
大公司变小核心是
令企业竞争力变强
复旦大学管理学院副院长薛求职教授表示，重构分为三个层面，一是业务、战略层面，二是财务层面，三是组织层面。事实上“重构”的难度很大，相对简单而有效的做法是实现治理上的“分权”。例如，ABB公司把自己分成了3000多个独立核算的单位，每个核算单位所拥有的员工往往只有几十个人，把一个庞大的公司变成众多小公司联合成的组织，既拥有大企业的整合性优势，也不失小公司的灵活。
普华永道合伙人孙永玲博士认为，解决这些“大公司病”，首先需要在战略层面依据行业发展的驱动因素和企业成功的关键要素进行业务结构的优化和重组，塑造自身核心优势，提升市场竞争能力；其次，在组织层面通过实施事业部制或子公司制进行适度分权，明确权责体系；最后，在运营层面需要进行业务价值链一体化的流程优化，并通过客户导向的考核驱动实现对市场的快速反应和有效应对。
今年5月，宣布进行组织架构重组的腾讯，其领导人马化腾显然了解自身优势和面临的市场挑战，腾讯的成功是来自对用户需求的长期关注、对外界技术和趋势变化的高度敏感。然而，今天腾讯员工已经达到2万人，为7年前的7倍，组织的身躯日趋庞大，互联网领域小公司创新风起云涌，腾讯要在下一个5年有长期的增长，组织架构的调整必须适应外部的市场快速变化。
马化腾在给员工的信里说：“这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥‘小公司’的精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会；同时，各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在‘一个腾讯’的大平台下充分发挥整合优势。”
组织变革
让“大象”翩然起舞
从2009年开始，海尔集团CEO张瑞敏一直在思索，在互联网时代怎么创造顾客的新课题。德鲁克的一句话又给了他很大的启发，互联网最大的影响就是消除了距离，他得出了结论，在互联网时代创造客户，就必须和顾客零距离。
怎样和顾客零距离？海尔为此改变了组织结构，过去，海尔的组织结构是正三角，最高领导在最上面，职能管理顺层往下传递，现在，海尔倒转过来，直接面对客户的员工在最上面，最高领导变为倒金字塔的最下面。过去领导从上到下发号施令，现在领导从下而上提供支持。接触市场的组织人员成为一级经营体，原来中层职能管理部门转变以服务为主要任务的二级经营体，原来最高管理层变成三级经营体，他们负责长远战略规划时，还负责管理机制创新。每个人的能力都不是由领导评价而是市场和用户说了算，市场信息以“倒逼”形成从市场端流向各个相关经营体，驱动整个组织联动。
每个经营体与外界或与企业内部其他经营体发生关系时，都一律采用市场交易的原则。每当一个终端市场需求信息被确认要满足时，这些信息就被分解成一系列指标，而这些指标成为相关经营体之间的交易物，一旦交易发生，相关经营体就粘连起来，形成以某个市场需求为主导的经营体组合。各个组合不是孤立的，他们也会与其他有需求的经营体进行交易，通过多个交易，物流就能获得一个很大规模的订单资源。
张瑞敏在最新的演讲中说：“海尔已经不是倒三角，正在从倒三角向网状组织变化，从倒三角再到节点闭环的网状组织，把倒三角再打造成一个网，把8万名员工化为2000个自主经营体，就是说每个人不要听上级叫你怎么办，而是这个市场就给你了，你自己去开发，你自己去创造。我们这2000个经营体就像一个大网直接面对市场，每个经营体就是这个网上的一个节点，这个节点可以变成一个基本的创新单元。既然这个基本创新单元就像一个真正的公司，就给他们三个权，第一是现场决策权，第二是分配权，第三是用人权。”
谢祖墀博士认为，海尔集团在规模由小变大的过程中，在组织结构不断创新的同时也对管控模式进行了多次调整与变革。经历了成长壮大后的海尔再次对管控模式进行革新，推出“倒三角”的架构，尤其在流程上达到了化繁为简的效果，提升了对市场的反应速度，让“大象”翩然起舞。
