■ 张斌
党的十八大报告中有55次出现“创新”，并要求“建设创新型现代化国家”。山东能源肥矿集团梁宝寺公司始终把“创新”作为建设大型煤炭企业重中之重，高境界提升、深层次延伸、全方位融合，创新实施“5F”管理协同管理法，促进了“5F”协同管理法进区队、入班组、到岗位。
一、拓宽视野提境界
2012年肥矿集团提出，打造以“1511”为内容构架的“5F”协同管理法，梁宝寺公司以“十化六过硬”为目标，坚持先行一步，全面引入，领会实质明要义，不断深化促提升。为此，该公司多次召开理论中心组学习会、班子会，重点就如何推进“5F”管理协同一体化，实现岗位落地进行深入研讨，并就存在的问题进行了认真分析。党政班子认为，“5F”协同管理法隶属于“软科学”范畴，是一项理念先进、系统科学、运转高效、业务规范的综合性管理方法创新，必须持之以恒、常抓不懈、务求实效。特别通过反复开展“5F”管理战略的协同化研究，拓宽了视野，提升了境界。同时，也进一步认清了前期工作，仅仅搭建了“5F”协同管理法的内容架构，权重仍局限于中上层，管理创新的触角还没延伸到区队、班组和个人，效果在基层还没有得到较好体现；构建起的标准体系还不够规范、完善，部分指标还不够先进，与同类型先进矿井相比，还存在较大差距；各子系统之间的协同问题，还没有得到有效解决，整体系统的效能难以得到发挥。
针对以上问题和思想误区，该公司班子在认真学习集团公司领导重要讲话精神的基础上，深刻领会“5F”协同管理法内涵，认识到，要实现各系统协同化推进、一体化管理，必须夯实基础、巩固提升，建立科学规范的标准体系；必须重心下移、岗位落地，实现管理要素的层级兑现；必须系统协同、信息同步，提供辅助管理决策，实现智慧管理。通过对“5F”协同管理法的学习，员工普遍认为：“5F”管理并不神秘，也不抽象，就在我们身边，与员工的个人利益息息相关，风险一点就明白，考核一查就知道，收入一看就清楚，弄清了“5F”管理法也就学会怎么挣钱了。思想认识由被动接受向积极参与扭转，较好地统一了思想，增强了员工的共鸣感、认知度和参与热情。
二、协同高效保落地
工作中，坚持“夯基础、抓岗位、保落地”，突出“提升、突破、实效、延伸”四个重点，高标准完善，全方位协同，多维度渗透，推动“5F”协同管理法逐步由顶层设计向岗位落地延伸。
（一）夯实基础促提升。将三大标准、安全预控、质量管理作为重要基础，抓巩固促提升。抓规范，“三大标准”有新提升。在标准委员会专家的指导帮助下，结合形势变化和严管严控相关要求，严格遵照国家推荐标准（GB/T 15498-2003）建立体系，对原有技术、工作、管理“三大标准”，从形式到内容进行了重新校对、系统梳理、规范完善。修订完善“三大标准”655项，其中新增技术标准51项，管理标准22项，工作标准26项。抓预控，安全管理有新提升。开发了安全风险预控管理系统，区队联网、井口查询演示，实现风险源全面辨识、分析评估。每月初超前分析安全管理重点、现场条件变化和上月“触线”比率，合理调整“四违”积分、比率值，“四违”比率设置更加科学。抓深化，质量管理有新提升。以质量保安全促生产，深化“精品采区”、“精品工程”创建活动。在二采区安全质量标准化建设的基础上，采取典型引路、全面铺开，井下区域全部实施责任区留名挂牌管理，区队自检措施和差异管理考核，召开正反两方面现场会，专业副总牵头严把工程施工技术标准，解剖式浮动定级验收，实现了动静态、全方位、一次性达标，推动了安全质量管理不断上水平。
（二）抓住岗位求突破。以岗位落实为关键，抓住对标和预算，强化严管严控，促进“两效”提升。深化对标管理，完善对标管理信息系统，实现专业、区队、班组和个人生产经营、出勤效率等预算指标的随机抓取、累加计算、自动考核、打分评比。延伸对标层级，拓展对标领域，建立矿、专业、区队、班组、岗位五级对标体系，涉及安全、产量、进尺、单产单进、人均效率、材料消耗、电耗等12项指标。实行“夺旗”制度，采取正激励措施，年内连续三个月或累计六个月保持第一名的，单位正、副职享受“两免两带”待遇（享受带薪、带家属免费旅游；享受免费自助餐）；班组长享受“两免两带两优一命名”待遇（班组内全体人员享受带薪、带家属免费旅游，享受免费自助餐；在区队管理人员任免中优先破格提拔重用；优先申报公司或上级对班组长的各类表彰奖励及荣誉称号；年底公司将直接命名班组长为金牌员工），调动了区队、班组抓自治、提效率、降成本的自觉性和主动性。
（三）创新管理求实效。围绕减员提效、心智重塑，突破传统思维定式，创新管理模式。打破传统劳务市场概念，建立人力资源内部市场化管理机制，进一步创新完善全员业绩管理结果运用，凡是业绩考核D级员工、上班不正常、对标效率最低、收入最低等四类人员进入劳务市场。运行以来，出勤率明显提高，11月份出勤率达到96.9％，比前三个季度的88.1％提高8.8％；分流、转岗347人，人均工效达到5.6吨/工，比集团公司下达的目标值提高0.8吨/工；减少工资支出645万元。完善“安全文化培训学院”，总结提炼原有安全培训模式，形成以目标定向、情境体验、心理疏导、规程对标、心智重塑、现场践行、综合评审为主要内容的“安全心智模式培训法”。员工培训由“四违”员工逐步扩展到全员，培训场所扩展到具体岗位、现场。根据技术规程和每个岗位操作流程，采用安全风险识别地图呈现，加强员工具体操作过程中的技能、流程印象，变被动理论学习考核为主动技能学习训练，提高抗逆境能力，促使员工从心理转变和技能提升两个方面重塑心智模式。
（四）对接导通抓延伸。坚持“顶层设计、层级管控、岗位落地”原则，深化“智慧矿山”信息系统建设，完善数据平台，实现了各管理信息的纵横交互共享。研发集预控警示、短信通知、信息查询、个人消费、人员定位、门禁考勤等12个子系统、156项功能模块于一体的手机“一卡通”，目前已录入相关数据210多万条，解决信息孤岛、传输断桥，基本实现了立体化查询、全视角展示，无盲区管控，为“5F”协同管理法在基层落地提供了保障。建立可视化培训平台。在各区队学习室安设摄像头、录音器，与“智慧矿山”数据平台相连，实现班前班后会全程收录、过程回放、实时查询，将“三维”模拟动画培训系统运用到区队日常学习，有效提高了班前班后会和安全教育质量。创建“智慧党建”管理系统。借助“智慧矿山”系统，搭建党政工作相融互通信息平台，将488个类别、976个项目、1566条党建标准化考评标准及区队“八类记录”、岗位说明书、风险识别地图全部录入系统，实现党建工作的规范化、制度化和科学化，促进区队管理对全面履职过程有效控制。
三、力促发展增“双效”
通过持续深入探索，“5F”协同管理法在区队、班组初步落地，取得一定效果，全员积极参与推进“5F”协同管理法，逐步由求新向创新转变，进一步激发了发展内生动力。
矿井形象不断提升。全面标准化智慧矿山建设的深入推进，使科学先进的管理方法，逐步覆盖管理全过程，促进了管理境界、质量、成效持续提升，矿井综合实力和影响力不断攀升。特别是凝聚力、向心力的增强，极大地调动了员工的劳动积极性。其间，济宁市在梁宝寺公司召开了辖区煤矿专题现场会，推广他们的经验做法。国家安监总局、山东煤监局、能源集团领导先后来矿检查指导工作，均给予充分肯定。
心智理念固化于心。通过系统完善、持续推进，“强标准促提升、精预算保效益、严考核定收入、防风险保安全”的心智理念，在全员渐成共识，固化于心。基层单位在实践中创新思变，不断加大技术创新力度。今年以来，通过合理优化巷道设计，技术降本1435.5万元；科学设定支护参数，节约资金1008.3万元。选煤厂介质消耗、矸石带煤率、吨煤电耗等八项指标兑标提升，其中，介质消耗在与高庄矿对标下降的基础上，11月份又下降至0.8公斤/吨，在省内同类型选煤厂中居领先水平。
管理流程不断优化。在完善管理标准的基础上，优化再造安全、生产、经营、党建等管理流程128项，流程控制更加科学规范。结合集团公司三季度风险防控季活动要求，综合安全、经营、廉洁风险防控，自主研发风险防控信息系统，风险源随时查询，防控措施时时掌控，形成了由辨识→评估→监测→预警→措施→考核的风险防控流程，实现程序化风险预知、预控。积极应对严峻煤炭市场形势，强化严管严控，从生产材料费用管控入手，充分发挥全面预算管理优势，通过简化冗长环节，优化管理流程，找到了过程管控的平衡点，初步实现管理由简到繁、再由繁到简的平稳过渡，由被动行政考核向自我掌控转变。
岗位创效蔚然成风。随着“5F”协同管理法的深入推进，岗位自主创效、自主维修渐成习惯，自制加工全面开花。设备维修方面，各单位改变了过去出现问题就外委的做法，选煤厂维修工打破长期以来“依靠厂家维修”禁锢，自主钻研维修进口的脱介筛集震器，既锻炼了技能，又降低了维修成本。自制加工方面，各专业根据下月材料使用计划，超前考虑自制加工项目，计划意识明显增强。运搬区利用自动减下的人员，在全公司搜寻废旧材料，自己需用的材料全部自制加工，每月自制加工产值100多万元，在没有大的安装任务情况下，自制加工、修旧复用的部分材料可满足明年上半年的材料需求。
“5F”协同管理法是一项内涵丰富、规范高效、科学全面的系统工程，必须持续深化、创新完善、系统推进。实践深深体会到：创新求变、勇于探索是助推“5F”协同管理法永葆活力的关键所在；深化求全、导通对接是确保“5F”协同管理法落地应用的根本途径；科技支撑、集成共享是实现“5F”协同管理法高效运行的有效手段。
（作者系山东能源肥矿集团梁宝寺公司董事长、党委书记、总经理）
