在内外环境日益复杂的情况之下，资金管理已成为企业加强内部控制的核心手段。资金是公司的“血液”，深度渗透到公司投资、建设、采购、生产、销售等各个环节，管控好资金就抓住了内部控制建设的“牛鼻子”，从而达到事半功倍的效果。资金的使用与管理直接影响企业流动资金的周转和企业的经营活动，是企业生存与发展的基础。
■ 思琳
资金管理是企业内部控制系统的一个重要组成部分，是财务管理的核心。因此必须建立健全资金的内部控制制度，加强企业资金的管理，确保企业资金安全完整、正常周转和合理使用，提高资金的使用效率。
制度为先
制度是行为的基础，要解决企业在货币资金内控管理方面存在的控制风险问题，首先需要从制度上入手。
首先，建立和完善货币资金管理控制制度。
要建立和完善适合各单位特点的、切实可行的会计内控制度，避免会计内控制度与实际应用相脱节，包括《企业现金流预算管理办法》、《企业银行账户管理办法》、《营业款管理办法》、《审批付款流程、权限管理办法》、《资金缴拨管理办法》等等与资金管理相关的制度。在执行过程中，应针对易发生问题和可能出现问题的环节，重点从“建立定期盘点、定期对账和及时报告制度，明确岗位职责权限，建立完整严密的授权审批制度，加强开销户审批，实行岗位轮换制，加强会计电算化操作控制”等方面有效防范差错和舞弊行为，保护资金安全，提高资金使用率。
其次，确保借款合同符合银行综合授信合同约定，并按照相应权限经过审批，同时确保台账记录信息准确完整。
第三，建立有效的财务稽核对账制度。
业务的各个环节由多人控制，通过核对办法，保证账证相符、账实相符、账物相符，以避免舞弊行为发生。稽核人员要按营业销售日报对营业款收款和缴存进行审核；同时审查营业前台收款单据是否连号使用，金额是否正确，有无错记和漏登；压价、打折或作废是否经有关授权人员签字确认等。要重视事后财务监督检查，即对各个岗位，各项业务进行日常性和周期性的检查，对各单位现金、银行存款的控制、票据印章的保管、审批手续是否完备等情况进行检查监督，以保证内部会计控制执行过程的完善和严密。
第四，建立往来账定期核对制度，对各类应收、应付款项进行清理并及时收回或支付。应定期与营业部门共同核对应收账款余额；每月末根据应收应付款明细账，做好结余详情表，列出往来款清单，敦促相关部门及时进行催缴或安排支付。
刚柔并济
企业集团管控离不开财资管控，对集团层面来说，内控的措施比较刚性，尤其是对于资金管理来说。比如通过资金集中管理来加强对子公司的管控，目前正在三个不同的层面深入推进。首先，通过银行系统建立内部资金平台，实现集团内资金收支两条线和内部的资金委贷。其次，建立财务公司，促成企业内部资金的互通，并充分发挥其对外融资的作用，带动集团的金融产业发展。再次，借鉴国际化企业司库管理模式。很多跨国公司将资金管理独立出来设立专门的司库部门，作为一个职能部门，直接参与项目决策，即由司库根据不同类型的项目确定资金成本、融资方式和投资结构等。这种模式既能实现资金平衡，又能实现收益再造，是目前比较先进的管理模式。
当然，对于集团下属企业来说，要不断细化这些刚性要求，落实到实际的投融资、采购、施工和承接项目上，才能实现上下完美的衔接，真正做到内控为集团管控服务。也就是说资金管理要做到刚柔并济。
企业在推进资金集中管理的过程中，首要的难题便是集权和分权。在企业管理中，集权和分权是对立的统一。实践证明，事权可以分散，但财权必须集中。随着企业集团扁平化集中管理模式的形成，以往分权管理的模式已明显不适应，因此必须建立集权的管理方式。但是现在大多数企业内部对制定统一的资金使用计划和规划缺乏足够的认识，缺乏统一规范的财务资金调控制度，尚未形成高度集中的资金管理系统和信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理难以集中，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握企业生产经营全过程的相关信息，无法对企业资金实施有效的管理、监督和控制。
在新模式建立的过程中，必须采取刚性手段，打破各方利益的阻碍，全力集中财权。而且要结合实际，制定出操作性强且能够规范各项收支运作的方法、程序，有效规避资金流程中容易产生的“跑、冒、滴、漏”现象，把各层次、各项目的资金指标纳入考核分析体系，与各责任单位的经济效益挂钩，奖优罚劣，改善资金管理。
当集团内集中的模式建立起来之后，则需要进行一定的放权，给二级单位相应的授权，这样不仅可以促进下属公司提高工作积极性和主动性，同时可以减轻集团总部的管理压力。
审计中去强化事前预防和事中控制，保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。
