这一切让联想MIDH(移动互联和数字家庭业务集团)总裁刘军有些始料未及。在赛诺最新公布的报告中，联想手机超越诺基亚，以11%的市场份额成为中国市场第二。智能手机领域同样如此，13.1%的市场份额在中国列第二位。这的确出乎所有人的意料，在去年同期，联想在整体手机市场的份额仅为4.72%，位列第五，智能手机的排名则更靠后，位居第十，市场份额仅有0.72%。联想是怎么做到的？
□ 张 昊
失足
联想手机甚至是个“后来者”。虽然在2003年的一个重要的战略会议上，联想曾决定砍掉当时所有多元化的业务，集中精力来做PC，而唯一留下的就是手机，而且在2005年底收购了厦华所有的股份。但是由于各种原因，联想手机曾经历过短暂的卖出和回购。
据柳传志回忆，“在后来的发展过程中，由于当时的管理层对手机方面资金的支持是有限的，使得手机业务下滑得很厉害。迫不得已才把它卖了。而后来进入了3G时代，联想的研发团队在非常艰苦的条件下做了大量的工作。所以元庆主持工作以后，马上推进了这部分业务。那时贺志强(联想CTO)他们拿出了准备好的产品，也得到了运营商特别是内容服务商的支持，唯一的缺憾是没有强大的市场推动能力。而手机在离开联想的一年过程中，业务做得很不错，因此我们才决定回购。”
这一“折腾”，让联想丧失了本该足够的先发优势。就在联想宣布回购手机的这一周里，戴尔已在中国发布了其第一款手机Mini 3i；宏碁明确了自己未来将是一个移动设备制造厂商，并展示了第一款Android系统手机；而惠普也早已拥有了智能手机的产品线，并在不断推出新产品。所以，严格意义上讲，2010年4月才算真正进入智能手机领域的联想已经无路可退。
那时，iPhone看上去坚不可摧，而乐Phone看上去符合了一切“挑战者”的潜质：足够有吸引力的性价比、联想强大的渠道优势，以及它看上去破釜沉舟的勇气和信心。
但事后证明，联想的判断过于乐观。S1上市后的销量，将这场“秀”反衬得无比尴尬，到财年底销量仅有70万台，远低于联想100万台的目标。
反思
之后，联想内部对于第一代乐Phone的反思就从未停止过。
首先是产品的逻辑。前联想移动总裁吕岩曾这样解释联想的战术：“我们还是要看中国市场到底是什么样的，因为它的人群收入差别比较大。我们也正在调研，如否存在其它层次的需求，如果存在，我们也会再推相应档次的产品。当然，如果这款产品(指S1)就能做到上下通吃的话，我们就不会推多款产品，这是很自然的。”
事后，这几乎成了媒体口诛笔伐的最主要败因之一。联想显然也意识到了这个问题，刘军上台之后，第一件事就是明确了联想的多产品战略。
“我们不会用一款产品包打天下，我们也不认为一款产品适用于所有人是一个合适的市场定位。未来我们要细分客户群的需求，提供一个产品组合。”刘军掌印之后的第一款明星产品A60就打破了原有的产品格局，959元的签约价让其迅速蹿红千元智能机市场，很快便实现了月销量过百万台的目标。如今，联想已经有了S、A、P、K四大系列，涵盖了时尚、音乐、商务等细分市场。而且，产品的定位因为有了合理的节奏，命中率也大大提升。
对手机渠道理解的不清晰也足够致命。“像智能手机这样的产品，其实它更接近于电脑的设计，可能更好的销售渠道就是电脑的销售渠道。”这是杨元庆起初对S1最有把握的一点，但实际上联想庞大的PC渠道网络这次没派上什么用场。
虽然在联想与其PC渠道商的合同中，已经明确规定了要背任务，为其销售乐Phone，销售的分成跟PC一致。不过，人们并不习惯于去电脑店买手机，在数码城里销售的手机也容易让人联想到水货。渠道商们对卖乐Phone也并不积极，乐Phone单价较低，每卖一台的提成不如电脑，这使得手机的销售贡献可以忽略不计。而习惯了卖电脑的销售员也对怎么摆弄手机、为顾客安装应用程序并不在行。
而新的渠道架构更加丰满，对于千元智能机来说，一般的比例是“523”：“5”是运营商渠道，“2”是国美、苏宁这样的卖场，“3”是社会化渠道，这其中包括联想原有的PC渠道。而中高端的机型则以开放式的渠道为主。
“同时我们会推动联想专卖店向3C专卖店转型。联想有一个特别庞大的PC渠道，在新的战略之下，会逐步把只卖PC的这些专卖店最后转型成我们3C店，未来大家看到联想的店，希望客户进去以后，不仅能够买到电脑，也可以买到手机，也可以买到智能电视。”刘军称。
这当然不是一次简单的“嫁接”，尤其是在社会化渠道，不同区域的门店会有各自的侧重点。比如，在购物商场里开设智能电视的门店，就是为了吸引追求时尚的城市白领一族。
供应链的改变也同样显而易见。2011年1月成立MIDH之后，用刘军的话说，“它像一个自治区一样，挺自治的”。柳传志和杨元庆给了他足够的资源，MIDH几乎跟集团总部一个规格，拥有自己的供应链和独立的销售组织，这使得本就强调端到端整合的MIDH非常高效。
这个改变带来的直接影响就是加快了产品从研发、制造到销售的速度。一方面，联想智能手机全面借鉴了在PC上产品开发的流程。这背后还有供应链管理速度的提高。“CPU在2个月之前采购和在5个月之前采购，价钱是完全不一样的。所以我们的优势就是‘短链’的供应链模式，尽量地压缩端到端的库存。使我们在最短的时间内，让用户享受到最新的材料成本，这样的话我们才能保证最好的性价比，也就是最好的客户购买价值。”刘军称。
手机是个典型的规模经济产业，一些强势的手机厂商往往会因为在上游零部件供应环节有足够的话语权，而占尽优势。目前存货周转做得最好的是苹果，为18天、三星是35天，而联想在这块，甚至超过了这两家竞争对手。
这并不是一件容易的事，好在联想背靠的是中国市场，这里有全球最成熟的手机供应链，“我们非常重要的策略就是跟一些本地的优秀企业结盟，这就足以让我们有更高的效率和更好的品质了。”刘军称。
倒计时?
两年之内称霸国内市场，这是刘军的目标，和PC的路径惊人地一致，联想的手机业务也开始了“倒计时”。
联想的打法有别于其他任何一家竞争对手，在供应链上的积累可以让它轻松地拿到成本优势，而逐渐完善的营销网络又可以迅速地实现变现。这个“短平快”的商业模型，甚至不需要过多的品牌渲染，因为它总是比其他产品更接近消费者，而且它又有如此高的性价比。
这在一个快速增长的市场中，是再好不过的方式。因为市场占有率的快速提高，不仅仅能让你存活下来，还会在市场成熟期产生几何级数的效应。这是联想看到的市场，即便它现在的确是增收不增利。
但这依然是联想最大的隐患之一。毕竟智能终端发展会趋于微利，手机硬件注定会像PC一样碰上“天花板”，联想需要学会持续地去经营用户。
刘军其实也意识到了这一点，因此，他眼中的商业模式就是“硬件+软件+云”，这意味着联想需要构建适合自己的生态链。
联想早期的战略是借助Android打造自己的封闭生态链，刘军接手MIDH后，这一理念就完全改变，一个大的调整就是把生态链从封闭变成开放。于是，去年底举行的“联想移动互联开发者大会”更像是一次自我修正。
在那次大会上，联想发布了极具战略意义的“乐云”。而且还提供了从SDK、支付结算管理系统到多种支付通道端到端整合的方案，来支持应用的付费下载，帮助开发者构建“免费+广告”之外的盈利模式。
联想甚至设立了乐基金这样的金融杠杆，鼓励开发者在联想的手机平台上开发应用。正是这些逻辑的改变，给联想带来的直接收益便是乐商店的下载量在上个月已经达到了一亿次。
坐拥中国市场，让刘军有了足够的底气，“我觉得我们很特别，联想是国内品牌里最国际化的，同时也是国际品牌里最本土化的。”而且它有足够的想像空间，“我们现在的市场还主要集中在一到三线，四线以下的市场可能会有更大的机会。国外市场也逐渐开展，今年开始在印度、俄罗斯这些新兴市场推广我们的产品。”
CEO豪言：
但是，他面临的挑战也会更大。未来5年投资160亿元的武汉基地已经启动，这是MIDH的大本营。杨元庆给定的目标是：“它的产品将要覆盖全球，到2014年，年销售额将达到100亿元人民币，未来5年有望达到500亿元人民币。”
