□ 刘军 刘昆
建立客观、公正、合理的薪酬分配模式，既有利于企业发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的平衡，成为企业必须探索和解决的重要课题。本文基于国有企业集团薪酬分配模式做一些探索研究。
一、大型国有企业集团薪酬分配模式研究的重要意义
1、科学的企业内部分配管理模式，有助于企业建立与现代企业相适应的薪酬分配制度，推动各项制度改革，促进企业经营机制的根本转换，符合企业成为市场竞争主体的需要。
2、规范企业薪酬分配主体行为，理顺各类人员的收入分配关系，提高经营管理水平和职工的积极性，促进企业经济效益的提高。
3、企业内部分配各项机制的建立，能尽快促进内部利益制衡机制的形成，规范企业管理，合理调节投资者、经营者、劳动者之间的利益关系。
二、大型国有企业集团薪酬分配管理模式设计
1、薪酬分配管理体制。集团公司的薪酬分配实行分层管理，各管理层次按照各自的层次功能定位和职责，行使有效的管理职能。集团公司对子（分）公司工资总量进行宏观调控，子（分）公司所属单位对工资总量实行微观管理。
2、工资总量控制政策。集团公司的工资总量控制分为二个层次：一是集团公司工资总量的确定。集团公司的工资总量与利润、销售收入、产量、效率、安全等指标挂钩考核。完成考核计划，职工工资收入水平与上年度持平；未完成考核计划，工资水平相应降低；完成目标计划，工资水平适度增长。二是集团公司对子（分）公司的工资总量调控。根据集团公司对子（分）公司分配政策，子（分）公司结合本公司的实际和所属单位的生产经营特点，制定所属单位的薪酬分配办法，实行 “效益决定工资、一厂一策”的分配政策。
3、制定配套性指导意见，搞活内部分配。
为搞好内部薪酬分配，促进经营机制的转换，进一步深化内部分配制度改革，企业集团应对子（分）公司的薪酬分配提出可操作性指导性意见，在具体分配形式上适当授权。
⑴密切薪酬分配与经济指标的挂钩关系。子（分）公司要按照集团公司下达的销售收入、利润、产量、成本等经济指标，进行测算分解，层层落实，落实到班组和个人。加大与成本、可控费用挂钩的力度，实行薪酬分配与材料消耗定额、储备资金定额、电力消耗定额等指标挂钩考核，严格物料消耗全过程的监督和管理，逐步推行成本否决制，确保成本目标的完成，以小指标争先，保大目标实现。
⑵合理拉开收入分配差距，理顺各类人员的分配关系。在严格进行岗位测评、业绩考核的基础上，理顺各类人员的收入分配关系，合理拉开收入分配差距，加大对经营者、关键岗位人员和高科技产业群体的激励作用。
⑶建立留住、吸引人才的机制。子（分）公司可结合实际情况，对科研人员单独制定分配政策，可实行项目承包、项目效益提成、一次性奖励等多种分配形式。引入市场观念，搭建吸引人才的激励平台。对在发达城市外聘的人才，可参照当地劳动力市场价位，确定引进人才的报酬。
⑷制定收入分配与项目法人责任制挂钩政策。子（分）公司可配合项目法人责任制度的实施，制定与之相配套的收入分配办法，加大对项目法人的奖惩力度，以优化投入产出关系，确保工期、造价、质量等法人目标计划的完成。
⑸激活内部用工机制。以薪酬分配为手段，激活内部用工机制，促进转岗分流工作的开展，开发新产业，培育新的经济增长点。
三、建立企业内部薪酬分配新机制，促进企业可持续发展
1、建立正常的工资增长机制。根据集团公司的发展规划和经济效益，在兼顾国家、企业、员工三方利益的前提下，保持集团公司工资总量和员工工资水平的合理增长。
2、建立有效的宏观调控机制。按照“效益决定”原则，合理确定企业的工资总量、工资水平调控目标，工资水平与企业经济发展水平相适应。
3、建立自我约束机制。在集团公司宏观调控下，各子（分）公司作为薪酬分配的主体，应自我约束，避免工资增长的盲目性，把握好工资增长与效益增长的关系。
4、建立薪酬分配随效益、效率浮动的动态管理机制。加大内部分配与效益、效率挂钩的力度，做到经济效益、效率增长，收入水平适度增长；经济效益、效率下降，收入水平随之下浮。
5、建立集体协商机制。集体协商是市场经济条件下处理劳资关系的基本形式之一，集团公司与公司工会可通过协商，就企业工资总量和工资水平的增长形成共识，达成协议，以促进集团公司劳资关系的和谐稳定，保护员工的合法权益。
（作者单位：兖矿集团物业公司机关 兖矿集团物资部）
