□ 张昊
如今看来，新奥集团董事局主席王玉锁在2004年对转型的坚决，的确让这家民营能源公司显得与众不同。
它正在由最初的“城市燃气专业运营商”变成“清洁能源整体解决方案提供商”，这个拗口且晦涩的过程往往被新奥的员工类比成IBM的转型。要知道，这家美国公司如今被我们熟知的已不是其强大的PC业务，而是强大的咨询能力。
基于新奥的市场处境，转型成为清洁能源整体解决方案服务商，这几乎是它最为合理的路径。
当然，对于一家能源公司来讲，从一个资源类公司，转变成一个以技术为导向的公司，也的确不是一件容易的事。
往哪儿转，怎么转？据新奥总裁柳纪申回忆，当时管理层就这些问题进行了反复的探讨和沟通。“我们制定了几个原则，第一是战略方向一定要坚持自己的核心优势；第二就是要适合自己的承受能力；第三则是管理能力必须得匹配。”
节奏
新奥的转型之路，一个关键点就是它一直保持着一个合理的节奏。新奥的转型分为两个阶段：第一阶段是从单纯的城市燃气分销，到多品类清洁能源的制造与分销，并以贯通清洁能源产业链为主要目标，这包括能源的生产、转化、储运、分销和应用等；第二个阶段则是从简单的多品类清洁能源的制造与分销，升级到为客户提供清洁能源整体解决方案，向“轻资产”的战略方向转化。
新奥的投资更有针对性，在鄂尔多斯投资建设的一期年产60万吨甲醇项目，在江苏张家港建设了年产20万吨的二甲醚生产基地，都是为了通过这些新能源生产基地来实现技术的产业化。现在看来，新奥的清洁能源业务之间开始出现很强的内部互联性。
从2008年到2010年两年间，新奥的“引导型产品”开始不断显现并有所落地。新奥相继承接了常州低碳示范园区、长沙黄花机场公用设施、上海智城项目、唐山古冶园区等十数个清洁能源服务项目，并为国内60 多家工业企业实施了工业节能改造服务。
柳纪申表示：“目前我们需要落地更多的项目，只有这样，我们才能让产品更具市场价值。”道理很简单，工业化的一个标志就是标准化的产品大量被复制，从而形成规模效应。而新奥初期的项目几乎全是高度定制化的产品，“但个性化到了一定程度就会标准化，理想状况下，跟其他行业的解决方案相同，我们的产品也会模块化，这也是一定程度的标准化吧。”
倒逼
新奥变快了，也变得更有节奏，对于市场的敏感度以及适应性都不可同日而语。柳纪申把这些变化归结为管理机制的变化。
新奥先是引入了哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院执行长David Norton共同研发的“平衡计分卡”，并结合公司实际情况以及中国人的性格特点，搭建了战略绩效体系。通过它，把公司的战略目标分解到各级组织和个人，这在最大程度上避免了在定目标和资源配置方面的讨价还价。而为了保持员工的积极性，也把他们的关键需求纳入个人平衡计分卡，并通过明确员工个人对组织的价值贡献、需要的资源支持和能力提升的途径，以及个人价值共享和职业发展的目标等，将这三个需求进行有效安排。在这之后，新奥又将市场元素加入到已有的机制之中，形成“市场——战略绩效体系”。
正是因为新管理机制的建立，使得新奥在陌生的市场领域，可以用最短的时间完成最佳的资源匹配。
