在中国的制造业企业中，海普制盖的蓝领员工管理，堪称“异类”。 给员工以希望，并佐之以实现目标的环境与条件，海普正在试图打造一条精英蓝领的“全产业链”。
□ 稿件采写 诸葛晓岚
这家来自中国烟台、有着“中国最大的瓶盖制造者”之称的企业，2012年第一季度，累计离职率仅为3.5%——而2011年，中国制造业企业的平均离职率高达35.6%！
超过10倍的差距，让人对这个问题饶有兴致：作为一家离散型制造业企业，海普是以怎样的管理方式实现卓有成效的蓝领员工管理的？
让咨询公司束手无策
海普确实有骄傲的资本。
因为一直在寻找一种科学、系统的管理方式完善企业的基础管理构架，大约2010年的时候，海普动了找咨询公司的念头。也吸引来两三家国内相当著名的咨询公司。
“咨询的内容主要是人力资源上的问题，例如素质模型的构架、岗位流程设置、薪酬结构的调整等，但没有一家公司能够完成任务。”海普制盖管理中心总经理王保忠向记者介绍说。
在调研中记者发现，海普确实没有给咨询师们留下什么机会。让咨询公司们束手无策、最终铩羽而归的，是海普在人力资源问题上的“因企制宜”。“那些建议很难落地，都有点儿‘飘’。”海普董事长孙瑞远的话一针见血。
海普最终选择了自己的方式，根据新员工过往的从业经历与技能、兴趣取向，他们被分配到了不同的车间，海普还有针对性地引导这些有一技之长的员工进行关联技能的深造和培训，最终以极低的成本为企业造就了一批精英蓝领。
同样的方式也被应用在员工职业晋升通道的打造上，为企业的未来奠定了足够的人才基础。“用不了多久，海普就将迎来一个人才爆炸期。”孙瑞远显得信心满满。
打通员工提升通道
在海普，如何成为人才是最热门的话题，通过深造提升自我，是员工最热衷的事情。
“所有员工。不管是流水线的中专生，还是高管，在职深造都会有相应的福利补贴。”在王宝忠看来，无论是中专生申请在职考本科，还是经理人进行MBA深造，都是应当受到鼓励的。
所以海普不仅与烟台大学以及当地的许多培训机构展开了学历培训合作，并且建立起完善的内训体系提升员工职业技能素质。“企业留住员工，最重要的是要给他发展通道和上升空间。”王宝忠如是说。
打造知识型蓝领，是这些年来海普一直追求的目标。“将来海普的员工肯定不是那种只会搬件但不会操作设备的员工，肯定是有头脑、有知识、有技能的员工。”在董事长孙瑞远的规划中，随着员工素质的整体提升，企业的生产作业方式也会相应地做出调整。
伴随着员工能力的提升，海普也给出了相应的晋升通道。就单个员工而言，每两年可以实现一次企业内部支撑上的提升。以技术工人为例，从实习技工到首席技师，中间划分有七个等级，岗位薪酬与职称等级成正比，最高一级的首席技师，岗位工资能达到管理层部门总监的收入水平。换句话说，只要有能力，即便是在车间中进行最简单的装配工作，也能拿到与经理人同样的收入回报。
更为关键的是，海普在千方百计地为员工向上提升创造机会的同时，并没有忽视员工跨平台交流的重要性。
制造业蓝领工种的特点，决定了其工作相对枯燥，让很多人厌烦，这也是造成蓝领员工离职的一个重要原因。在海普，通过岗位竞聘制度，给了蓝领员工另一条晋升之路。
据张寒冰介绍，海普的岗位竞聘只有三条要求：第一，上一年度的绩效考核90分以上；第二，加入海普一定时间；第三，对要竞聘的岗位熟悉。这样一来，车间工人在接受一定的培训之后，同样能够从蓝领变身白领，进入管理岗位。
给员工以希望，并佐之以实现目标的环境与条件，海普正在试图打造一条精英蓝领的“全产业链”。
推倒沟通玻璃墙
“现在海普的员工，有50%出生在1990年前后，这一群体的鲜明特征就是个性化强，与管理层的年龄代沟显而易见。”在李涛看来，只有打破横亘在管理层与蓝领员工之间的那堵玻璃墙，充分与之进行沟通，才能做好这些员工的管理工作。
于是海普在金蝶软件集团的帮助下，适时地开始在内部推行了全新的沟通方式——企业微博。“这套系统现在正在调试，今年每一个海普人，都会有一个微博账号，互相的交流和互动将更为便捷。”
而近年来，为了丰富年轻员工的业余生活，海普所打造的众多“知识吧”开始彰显出其作用，基层员工不仅可以在海普“知识吧”读书与娱乐，更可以利用这里所提供的电脑和网络，更好地实现沟通目的。
事实上，对于一些优秀的中国企业来说，海普的部分管理方法并不新鲜，但更多地是面向知识型白领员工。但难能可贵的是，海普将这些或旧或新的管理方式整理成一套组合拳，应用在蓝领工人管理上，创造出自己的基础员工管理特色，对于制造业占比颇大的中国来说，其积极意义无需赘言。在张瑞远心中，已经为未来海普的蓝领员工管理方向，找到了榜样。
