□ 王吉斌 佘鹰 王宪伟 贺书漾
4、分工负责，高度授权。不是每一个微博的回复都需要开会讨论，等会议开完，黄花菜都凉了；实时化思维首先要将每一名员工视为企业负责任的一分子，其次赋予他们根据自己的判断采取行动的权力。第三，为他们创造机会去磨练他们的沟通技巧，就像IBM那样，明确告诉自己的员工什么可以做，什么不可以做。由此需要建立一个全新的、允许员工采取自主行动但领导者在必要的时候又可以实时指挥的机制；可以探讨对将决策权尽可能地分配给每一名员工。直接与客户打交道的业务代表决定如何做才能最圆满地解决用户的问题；市场营销人员也有通过博客辅助工作或对其他人的博客内容进行适当评论的自由。
5、系统设计，长期投入。罗马非一日建成，实时化的社会化媒体营销，需要对整个系统进行全面的设计？链条有多长、层次有多少、放权有多大、速度有多快，是否需要长期投入，需要多少人力，需要构建什么部门、什么流程，可以花上几百万、几千万买到央视广告、买到户外大牌，可惜，再多的钱也买不到后悔药，也买不到时间。
或许参考一下实时化需求最高的证券行业、股市、基金、期货等市场的运作机制是怎样的，或许有一定的借鉴意义。
管理理论家彼得·德鲁克因提出以下三个经典问题而享有盛誉：我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？全世界的几代经理人都在问着同样的问题。重温德鲁克的经典著作以及领悟他一系列精辟而深邃的思想是一个震撼心灵的过程，在“管理”这样一个因追风逐浪而备受嘲弄的领域中，他的真知灼见却经久不衰。
面对实时化时代的到来，《Real-Time Marketing and PR》中文版《实时化公关和营销》的作者增加了一个问题：
怎样做才能更快地满足客户的要求？
九、初探“实时化公关和营销”之规则
我们和美联航公司一样，已经太习惯根深蒂固的大企业行为。话又说回来，我们不可能低估美联航能力，估计对吉他事件的应该有足够的反应，但是问题固有的流程、文化和规定制约了反应的速度。
可以这样想象，美联航有足够的能力、实力、专家团队以及完美的解决方案对“吉他事件”做出反应，问题是这场互联网的大风速度太快了，第二天媒体就开始推波助澜、第三天往高峰期爬升，随时股市就开始暴跌，不是美联航没有能力反应，而是被根深蒂固的、曾经帮助过、曾经引以自豪的经典的管理体系所制约。
（待续）
