□ 孙中位
外聘员工由企业直聘直管的专业技术人员和外包工队成员两部分人组成。由于外聘员工与在册职工的心理素质和承受能力有较大差距，因此，对外聘员工的管理方法和策略手段也应该不同。本文试结合多年煤矿管理实践，就此谈点粗浅认识。
一、外聘员工心理状态分析
外聘员工即企业根据工作需要，从社会上招聘的专业技术人员和外包工队施工人员。这些员工到企业工作主要有两个目的：一是挣钱养家糊口；二是寻找适合自己工作的地方（最好约束力小、自由度大、工资高）。由此可见，思想不稳定、临时观念强，是这部分人的最大问题。而就在册职工来讲，通过长期教育培养，他们对“铁饭碗”看得很重，所以领导管得再严、罚得再狠也不敢轻易“跳槽”，劳动纪律、敬业精神明显好于外聘员工。然而，外聘员工是企业发展不可或缺的一支重要力量，采取灵活多样的方法措施对他们进行管理服务，是企业管理人员必须具备的素质和能力。
二、加强外聘员工管理的策略与方法
加强外聘员工管理是在全国“用工荒”大背景下必须重视解决的一个重大课题。总结多年工作经验，我认为应重点要抓好如下几个关键环节：
一是牢固树立“一家人”思想。即对无论外聘专业技术人员还是外包工队施工人员，都要从思想上、感情上把他们当作自家人，做到政治上不歧视，经济上不克扣，生活上不排斥。具体说来，就是要尽快熟悉他们、了解他们，并能叫出他们的名字，与外聘员工打成一片、亲如一家，进而达到思想一致，情感融合，知己知彼，优势互补的目标。
二是制定“一企两制”管理策略。在册职工通过长期教育、培养和锻炼，加之想问题比较长远，因此对他们要从严要求，从严管理，该批评教育的批评教育，该经济处罚的经济处罚，决不能因某种理由而降低管理标准。而对于外聘员工，则要“高看一眼，厚爱一层”。比如，对企业直聘直管的外聘员工，当他们发生过失或犯了错误时，要根据其一贯表现，认真分析发生过失或所犯错误的主客观原因。如果该过失或错误主要由客观原因造成，则应允许他们犯错误，但必须强调“在一在二不再三”；如果主要由主观原因造成，则要帮助他们认清错误的性质和危害，引导他们从中汲取经验教训，谨防同类问题再度发生。对于屡教屡犯，企业早有辞退其意向的员工，要慎用“开除”、“辞退”一词，而是通过给出条件，让其自主选择，以达到“劝退”的目的。比如我矿有个外聘绞车司机，开车时打瞌睡，导致绞车掉道后拖出20多米才停下来，把轨道破坏得不成样子。事故发生后，我们立即把他叫到现场，召开事故分析会，指出绞车掉道后继续拖拽，万一有人在此行走，将会发生多么严重的后果，从而使他认识到事故的严重危害性。在此基础上，鉴于他的一贯表现，我们给出了两个条件，即：要么扣发两个月的工资，要么把工资发给他走人，请他做出选择。绞车司机听后表示：“把工资开给我走吧。”从而既消除了事故隐患，又避免了矛盾激化。
三是罚款数额要以思想上能够接受，经济上能够承受为标准。罚款目的是为了起到警戒、警示作用，而不是管理人员用于出气的手段。对“四违”（违章指挥、违章作业、违反劳动纪律、违反管理规定）的外聘员工，不处理不足以起到“杀一儆百”的作用，但处罚过严、过狠，也容易导致因小失大不良后果发生。比如，有个矿的外聘员工犯错误后，该矿不是积极做好思想政治工作，而是对其采取“一棍子打死”的措施，即开具罚单1000元，责令其走人。结果，这个员工被“扫地出门”后，对企业恨之入骨，于是将报复心理化作具体行动，到地方安监部门告发该矿违规开采问题。为此，安监部门责令该矿立即停产整顿，并开具了巨额罚单。至此，矿领导才领教了外聘人员的“厉害”。另外，还有一些外聘员工经济上受到处罚后，思想上想不通，于是便乘人不备对矿井搞破坏，以达到泄私愤，图报复的目的。由此可见，对外聘员工处罚，一要考虑他们经济上能否承受，二要掂量他们思想上能否接受。否则，在“用工荒”遍及全国的情况下，他们便会怀着“此处不留爷，自有留爷处”的消极心理，或忍辱负重在企业里混；或嘴上服从，思想上抵触，到头来吃亏的还是企业。
四是要坚持“取之于民，用之于民”的原则。甲方对乙方不按标准要求工作或施工的行为，在批评教育不顶用的情况下，依据相关规定做出罚款处理，是符合上级政策的。但要充分认识到，罚款不是目的而是手段。既然如此，作为企业管理人员，就要好好运用企业赋予的权力，该罚则罚，该奖则奖。同时，甲方对乙方的罚款，要按照“取之于民，用之于民”的原则做到“专款专用”。即当乙方工作表现突出，超额完成生产任务时，甲方要从罚没款中拿出一定比例的资金对乙方进行奖励，以刺激他们的工作积极性，谨防因只罚不奖，使外聘员工产生抵触情绪现象发生。用外聘员工的罚款奖励外聘员工，企业并没增加开支，但是由于变换了一种管理方法，则能达到事半功倍的效果。
五强化管理人员的服务意识。高素质管不是强制性约束式管理,而是从真心服务入手凝聚人心,并不断丰富完善管理内涵。企业对外聘员工负有管理、监督责任，但同时更有服务、保障责任。试想，外聘员工积极性再高，如果企业不向他们提供必要的材料、设备以及生产作业工具等，他们是难以完成生产工作任务的。就像毛泽东同志讲的那样，“要想让人家过河，就必须先搭桥”。“搭桥”就是服务。企业管理人员只有及时为他们的生产工作提供充足的材料设备，他们才能按计划完成生产工作任务，否则就没办法干活。可现在的问题是，有些企业管理人员看到外聘员工工作上不去时，不是首先从自身找原因，而是把责任一股脑地推到外聘员工身上。不仅挫伤了外聘员工的积极性，而且也不利于问题解决。正确的做法是，企业管理人员既要当“政委”，又要当“后勤部长”。只要万事俱备，只欠东风，外聘员工工作再搞不上去就没话说了。
三、同心同德，加快发展
企业员工与外聘员工是一荣俱荣，一损俱损的关系。企业发展离不开外聘员工支持；外聘员工赚钱也离不开企业搭建的舞台。因此，无论任何时候，任何条件下，企业管理人员都不能有“我给你创造了工作条件，钱从我这里拿，房在我这里住，不好好干就开除你”的错误想法；外聘员工也不能有“反正我不是这个企业的正式员工，大不了换个单位工作而已”的偏激思想。因为前者容易形成居高临下，吆三喝五的“老爷”作风，伤害外聘员工的自尊心；后者则由于与企业离心离德，双方很难做到目标同向，行动一致，到头来必然两败俱伤。特别是在市场经济条件下，国有煤矿应该创造灵活的用工机制，对工作表现好，年纪轻，对企业发展有利的生产技术骨干，要创造条件让他们“转正”，给他们留足发展空间。如果做到这一点，外聘员工就会像在册职工一样，自觉融入到企业大家庭中来，为企业发展献计出力，无怨无悔。
总之，加强外聘员工管理是一门艺术，需要探索和解决的问题很多。本文作为一孔之见，但愿能起到抛砖引玉作用。
(作者系山东能源肥矿集团贵肥公司腾龙煤矿矿长)
