在李小波看来，对抗银根紧缩之“寒”的答案，就在自身——精细化管理、专业化创新、市场化运营不仅是成都高新集团的发展战略，也是整个财务管理体系的演化方向。
□ 王馨妍
连续多年综合排名位居全国第四位，仅次于北京、上海、深圳的成都高新区目前正在以“第一引擎”的马力拉动整个成都市经济不断向前发展。资料显示，2011年成都高新区完成产业增加值706.5亿元，同比增长25.2%，进出口额为184.5亿美元，占四川省进出口总额的88%。以产业投资、建设开发、园区配套增值服务为主营业务的成都高新投资集团有限公司（以下简称“成都高投”）逐渐脱颖而出。
“截至2011年底，集团注册资本从5000万元升至60亿元，资产总规模达到251亿元，实现利税超过5亿元。自2008年完成市场化转型后，发展速度稳步加快。” 成都高投CFO李小波如是说。
多元化出击
成立于1996年的成都高投，旗下拥有高投置业、高投建设、高投融资担保、高投创业投资、天府软件园等8家全资子公司，同时参股多家企业。
其中高投建设主要代建政府投资的基础设施和公益性项目，如道路、桥梁、学校、医院等项目。目前累计开发建成医院7所、学校36所、道路及管网255.2公里，安置房及配套设施面积705万平方米。
李小波表示，由于代建项目的资金来源于政府，有利的一面是公司没有融资压力和收款风险，而不利的一面是现金流和造血功能不足。因此自2006年开始成都高投开始引入市场化管理理念，重新梳理法人机构、引进职业经理人开始转型，成立了专门负责科技地产、商业地产、住宅建设运营的高投置业有限公司。
除了代建工程和经营性地产的开发，成都高投也开始涉足金融增值服务。由于高新区存在大量科技型小企业，在发展的过程中常常资金短缺融资困难。为了拓展区内高成长企业融资渠道，破解融资难题，成都高投顺势成立了贷款担保公司和创业投资基金。
李小波对此表示，通过债权、股权相结合的方式，有助于缓解高成长创新企业的资金压力，担保手续简单，融资快，主要为科技型企业融资；而创投基金则主要入股有潜力前景好的公司，目前已成长为高新区企业发展的“推进器”。
优化负债
2011年国家相继出台各项宏观调控政策，央行多次上调法定存款准备金率，收缩货币流动性；其次，两次调增存贷款利率，银监会对贷款规模采取按月放量，导致贷款规模持续吃紧；第三，国家加大了对房地产的调控力度，对政府平台公司的清理和贷款限制。
银根的强力紧缩，迫使大批资金密集型的企业开始积极创新融资模式、运用多种融资工具优化负债结构，反复寻找资金成本与时间的最佳组合。
事实上，近两年来拓宽融资渠道，优化债务结构一直是成都高投财务管理的重点。
2011年成都高投启动了10亿元企业债的发行工作，目前还在审批之中。同时还取得了国家开发银行富士康项目贷款超过50亿元的授信额，获得信托融资20亿元，新增银行贷款25.8亿元。此外还有政府代建工程的拨款增资等。
“相对于业务传统的公司而言，我们目前的融资渠道很多，项目贷款、信托融资、流动资金贷款、发债、经营性物业贷款都包括。经营性物业贷款即以持有的物业作为抵押，银行根据物业的价值测算带来的现金流，然后根据现金流确定贷款额度。另一方面，还与上海银行合作，创新现金池管理模式，最大限度盘活固化资金，提升公司资金流动性管理水平。”李小波直言。
在李小波眼里，债务风险是很多公司倒下的杀手之一，因此债务风险控制成为企业风险控制的首要目标。但只要做到三个配，就能有效规避资金短缺的风险。一是合理优化短期、中长期贷款结构，避免短期偿债风险；二是经营性资产收入与短期贷款匹配；三是长期的项目与中长期融资匹配。
精益管理
在经历人口红利、粗放经营后，传统的房地产行业将从暴利时代回归理性，激烈的竞争将进一步压缩利润。未来的竞争是管理的竞争，多家房地产企业已经看到这个发展趋势。集中扁平的精细化管理将成为竞争中的一把利器。
近年来随着成都高投经营规模的大幅扩张，对财务管理的模式提出了新的要求和挑战。为此李小波采取了多种措施提高财务管理效率。
首先，调整财务机构，在原有的集中核算基础上，增设子公司财务部，外派财务经理，加强财务对业务经营管理的支持。目前成都高投整个财务体系由资金中心、预决算中心、核算中心三个部门组成。
其次，深化全面预算管理。目前成都高投的全面预算管理分为月度、年度和三年期三级。全面预算管理体系于2009年初导入，现已经编制出2012～2014年三年预算规划，月度预算更为精细。“房地产从拿地、设计、施工到建成周期长，资金回笼慢。因此做好预算管理尤为重要。集团现有哪些资源，未来的收入、利润都能测算出来。如果发现缺少项目就会去寻找保证公司未来顺利发展。”李小波认为全面预算管理如今已经成为CFO管控手段的“必修课”。
李小波表示，月度资金预算作为年度预算的分解，由于市场波动时有调整。为了有效执行，子公司负责核算，集团统一资金拨付，对于资金需求量最大的高投置业、高投建设两家公司，对付款有一定比例限制，协调延长账期。同时加强对集团资金收支环节的检查和控制，坚持支付环节的三级复核保证集团资金的绝对安全。此外将回款、支付绑定绩效考核，从而保证年度预算目标的实现。
笔者感悟：
一直以来，李小波都不断加大投入财务团队建设。为了打造“学习型”财务团队，提升财务人员的专业能力和综合素质，成都高投定期开展课堂讲授、案例分析、企业调研、业务培训等多种培训。另一方面，保持适当的淘汰率也有利于团队的发展。在财务管理能力的培养上，主要通过项目实践培养员工的管理能力、大局意识，分析管理思路纠正偏差，直到员工积累了足够的经验和能力才会提拔。目前成都高投的财务管理人员都是通过内部提拔而来的，因为他们对企业文化、业务甚至上司的管理风格都很熟悉，工作更具延续性。
