专注于线下营销的华谊嘉信在成立七年之后，快速登陆创业板，在CFO柴健看来，其最大的说服力来自于高成长性!
创业板开闸以来，以华谊兄弟为代表的一批“轻公司”迅速成为投资人的新宠。
作为本土最大的线下营销服务供应商，北京华谊嘉信整合营销顾问股份有限公司(以下简称“华谊嘉信”)再度以“轻公司”的面目在2010年4月21日成功登陆创业板，向社会公众公开发行普通股(A股)股票1300万股，每股发行价25元，共募集资金3.25亿元。
柴健表示，本次募集资金将分别投入到线下营销业务全国网络体系建设项目、北京运营中心扩展项目、远程督导信息系统平台建设项目以及内部管理信息平台建设项目中去。在柴健看来，营销网络的扩大将会进一步带动业务的增长，“广州、上海这些城市规模比较大，对我们的业务提升会很快，这应该是我们下一步发展的重点。”柴健坦承，目前此计划已开始实施，在武汉成立了一家新子公司。
三试资本之路
如何才能把华谊嘉信做大做强？早在2004年加盟之初，柴健就不止一次地和董事长刘伟探讨这个问题。借助资本的杠杆最终成为两人的共识。
第一个选择是引入战略投资者，华谊嘉信首先想到的是国际广告公司。在全球广告市场上，最著名的有六大集团：奥姆尼康(Omnicom)、WPP、Interpublic(IPG)、阳狮(Publics)、电通以及哈瓦斯(Havas)，各集团下面都有很多子公司，为客户提供广告、市场营销、公关、网络营销、客户关系管理和咨询等服务。2003年这六大集团的业务量占全球广告市场总份额的66%。
经过几年稳健发展并已在行业里崭露头角的华谊嘉信，把目标锁定在奥姆尼康、WPP(英国最大的广告与传播集团)和IPG三大广告公司，“IPG做得深入一些，签了合作意向书，尽职调查都做好了。”不过一向谨慎的华谊嘉信最终还是选择了国内上市。
第二个选择是私募。“我们做了一个商业计划书，给投资人一遍遍讲，最后吸收了2000万元的私募资金，一定程度上解决了流动资金紧张的问题。”2009年5月1日创业板的推出，让柴健兴奋不已。由于时间紧迫，柴健带领财务团队火速备战上市工作，并一举成为首批创业板候选企业。“筹备工作如此顺利其实是我们经过了多年沉淀的结果。另外我们的项目也作为西南证券的重点项目，双方都非常努力。”由于企业的模式比较新，证监会也比较慎重，没有马上核准华谊嘉信的IPO。其间，证监会要求补充材料，提交2009年报。“我觉得最后让他们信服的关键点还是成长性，这几年华谊嘉信收入的复合增长率达到43%以上，利润的复合增长率超过35%。整体来说，市场的前景还不错。”
柴健表示，成功上市对于华谊嘉信来说还只是企业发展的一个小小的里程碑，未来的路还很长，目前上市的规模也比较小，只是第一步，未来或许还会有增资扩股、收购等需求。
财务改造
作为一家创业时间短、聚焦于线下营销服务的轻公司，柴健深知其财务体系改造的任务之重。
在摸清业务模式之后，柴健开始了全面的财务体系再造。首先是实行电算化，当时完全是手工操作，工作效率比较低。随后，柴健针对企业的特点，制定了严谨的应收账款管理制度。“我们的企业属于轻资产，没有比较多的固定资产，应收账款的确存在比较大的风险。而客户也存在不稳定性。如今，包括对业务员应收账款考核在内的管理体系已为企业的发展发挥了至关重要的作用。”此外，在柴健的再三坚持下，公司还专门开发了预算管理系统。“现在都是按项目体制来管理的，以前都是手工操作，现在我们开发了预算管理系统，报账、审批都是在系统里做。一般一年能接300多个项目，每个项目都会作预算。我们有年度的预算，具体到项目又有预算，按照项目来控制成本。”
在资金方面，柴健在面对中小企业融资难的情况下，积极地与一向对中小企业态度诚恳的华夏银行进行沟通，成功取得了华谊嘉信历史上的第一笔融资，额度为200万元。前期企业发展速度比较快，受到了资金的限制。民营企业是属于轻资产，没有资产去抵押，融资非常难。这对华谊嘉信有着不同寻常的意义，这也让柴健第一次感受到了网上银行的巨大魅力，“当时利用网银的企业也还比较少，毕竟有一些风险。通过反复论证，还是决定用它。像我们这种企业，付款量非常大，如果每天去银行付款，那效率会非常低。”2008年，柴健又争取到与北京银行合作的机会，顺利融资1500万元，大大缓解了华谊嘉信当时的资金困境。
在华谊嘉信经历了7年的奋斗之后，柴健和董事长刘伟在制定决策上俨然已成最佳搭档。柴健坦言，“董事长的性格属于积极果断型，而我的性格较沉稳，两个人在很大程度上形成了互补。”（首席财务官）
