集团要从“突出服务支撑发展战略落地能力”和“强化面向业务的财务管理模式”两个方面来把握和推进财务管理转型。
□ 雷元平
伴随着我国经济的高速增长，企业集团规模迅速扩张，内部企业数量增多，面临的市场竞争日益加剧，对集团的管理提出了很大的挑战。所谓集团管控正是大型公司总部或者管理高层，为了实现其战略目标，通过对下属企业或部门采用层级管理控制、资源协调分配、经营风险控制等策略和方式，达到最佳运作效率的管理体系。
集团管控——整体价值最大化
集团管控是基于集团管理的价值创造和效率提升，以实现整体利益的最大化。集团总部从行政管理型向价值创造型转变，是集团企业转型升级、谋求发展的必然选择。对集团多元化企业而言，价值管理是其所具有的核心管理理念，而财务正是价值管理最典型的手段之一，应当成为多元化企业独有的价值创造模式。
财务管理是一种创造价值的活动。它包含以下两层含义:第一，衡量企业成败的核心指标是财务指标，如净利润、净资产收益率、EVA等，它们驾驭着企业的生产经营活动，企业各层次、各部门都应该按照上述指标(或者按上述指标分解到本部门的具体指标)的要求从事生产经营和理财活动；第二，在企业价值创造过程中，财务部门的角色是价值管理与服务，业务部门则是生产与经营。财务部门通过将企业的战略目标与战略路径转化为业绩指标与预算体系，充分利用和分配企业现有资源，使各部门按企业价值最大化的要求采取相互配合、相互协调的行动；同时，通过最优的投融资决策、信息化手段和资金集中管控措施，最大限度地发挥资金使用效果和财务杠杆作用，服务于企业价值创造。
强化财务管控三大步
在集团管控体系中，最受人们关注的无疑就是财务管控了，因为财务数据指标是集团管控是否成功的重要标志，也是集团管控的核心。强化财务管控，提升集团管控能力，可以从三方面着手：
集团战略与财务战略协同互动
发展战略是集团在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制订并实施的中长期发展目标与规划。集团管控是为实现集团战略服务的，这是集团管控的价值所在和终极目标。
战略的达成是个不断被推进和演化的动态过程。作为财务，要积极地参与这个过程，并成为领导层的一部分共同制定战略。同时，作为集团的管理中心充分发挥其计划、预测、预算、监督、控制、分配的职能，处理和协调好各利益相关方的关系，以集团发展战略为引领、财务战略为保障，处理好财务战略与发展战略的协同关系，做好风险预警和管理，实现自身的转型升级。
就当前来说，财务部门应当在现代企业公司治理的框架下，创新理念，推进财务管理创新，逐步实施由财务会计向管理会计和财务战略管理的转型升级。要拓宽和创新理财思路，既要加强全面预算管理和成本控制，提高企业盈利水平；更要努力通过优化资源配置，提高预算、预测的前瞻性、战略性、长期性，在推行企业科学决策上创新管理。
业务流程推进全面预算管理
集团要从“突出服务支撑发展战略落地能力”和“强化面向业务的财务管理模式”两个方面来把握和推进财务管理转型；建立以业务流程为导向、以责任分工为基础、各相关职能部门相互配合、各管理层级密切联动的全面预算管理工作体系，建立健全向上承接战略、横向协同业务的全面预算管理体系，通过EVA等关键指标的预算引导和控制，提升价值创造能力。集团各单位要完善制度流程，查找管理漏洞，加强制度的执行力度，规范经营管理行为，加强财务工作的事前、事中、事后全过程监督，对集团共性问题要有明确的指导意见，重大问题要跟踪落实。
以合理适度授权与合作原则实行财权分割
集团公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到集团公司，并把集团公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。通过合理适度授权与合作的原则，进行财权分割:
融资决策权。为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，母公司应牢牢把握融资决策权，从集团范围内合理调度和使用资金。
投资决策权。母公司作为投资主体，拥有重大投资决策权，而子公司的投资决策应适度给予，以有利于其发展。为此，首先要从整体上平衡集团的投资安排，将资金投入到集团持续发展的核心业务和领域，从而最大限度地发挥资金使用效益。其次，运用专业化的方法和手段进行投资项目的可行性预测，将资金投入到收益尽可能高的项目上。再次，对投资项目的实施进行跟踪监控。最后，对投资的实际效果进行考核和评价，从而确保投资的收益性和安全性。
资产处置权。子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产和其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权，母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。
资本运营权。母公司应该拥有更大的资本运营管理权限，包括资金集中管理、资金预算、投融资部署以及业绩考核等等，以适应集团发展对财务管理提出的新要求。集团从财务管理集中度提高的角度做一些基础性工作，建设财务集中管理体系，做到会计政策统一、财务负责人统一委派、资金集中管理、财务信息化统一管理。
资金管理权。资金管理是财务管理的核心。资金管理强调动态负债率的把控和资金的集中与分散管理。资金管理包括存量和增量两方面，存量的统一调配可以降低资金成本及管控低效使用；增量筹资改变资本结构，相应增加了控股母公司的投资风险，因而需要进行统一协调和筹资约束。同时集团财务部门统一协调银行关系，降低集团整体资金成本和管控财务风险。集团需要对资金进行集中管理和协调，又需要满足子公司的营运资金，可以采取收支两条线的模式，实现集团统一收款按计划对支付进行监控，统一调剂资金。
成本费用管理权。成本费用管理的好坏直接影响企业经济效益的高低和竞争力的强弱。因此，成本费用管理权由集团公司的财务部门进行监控。财务部对整个企业集团的成本费用分类及核算内容予以严格规定；并从预算执行的差异中分析原因，对各独立核算单位的成本费用管理控制情况定期监督检查。
在现代企业制度下，集团公司与子公司的关系是资产纽带关系，集团公司对子公司管理的主要职责应是对子公司资金、财务活动的调控和经营战略的掌控，以达到确保投资回报这个终极目标的实现。因此，如何处理好集团公司与子公司的财务关系，创新思维，以价值创造型财务管理提升集团管控能力就显得尤为重要。
