财务共享服务的成功实施对中兴通讯的整体财务核算和财务管理水平起到了巨大的推进作用。
运作成本显著降低。在资源、业务集中之前，虽然员工的工作量很有可能不饱和，但是也必须为每个单位或地区都要设置相同的岗位、人员；而将资源、业务集中到共享服务中心处理后，不必为每个地区、单位设置岗位、人员，一个人员可以处理几个单位或地区的相同岗位的业务，从而导致业务量不变的前提下业务人员的减少或者是业务量增加而人员不变；实施共享服务后，对业务流程、规则进行标准化管理，同时流程优化消除了多余的协调，重复的、非增值的一些作业，这些都会大大提高效率，分配到每一作业的时间就会减少，这也间接地降低了成本；业务操作得到标准化和简化，对人员的学历、技能等要求会有所降低，在很大程度上降低了运作成本。
服务质量及运作效率提升。在成本降低的同时，中兴通讯财务共享服务中心的服务质量和运作效率也同步得到提升。以费用报销流程为例，实施共享服务前，由于缺乏统一标准，各地执行尺度不一，这种情况下，业务单位常常对财务的客观公正提出质疑，频繁的冲突和沟通使服务质量难以得到保障，运作效率低下。
实施共享服务后，标准化的单据审核形成了一致的结果，财务呼叫中心的建立，以统一的接口和界面面对员工提出的各类问题，服务质量和员工满意度得到提升。
业务效率由7天的财务处理效率提高到72小时，平均业务处理能力也提高了1倍。
实现财务业务一体化集团战略推进得到落实 。中兴通讯财务共享服务的实施推动了财务业务一体化的进程。通过集中整合后，基础财务业务从分散的各地财务组织集中到财务共享服务中心。各地财务组织中释放的编制用于补充高端财务管理人员，他们直接从财务共享服务中心获得数据产品，并深入业务提供决策支持。
在财务共享服务得到成功实施后，中兴通讯形成了一套包括营销财务、产品财务、研发财务、海外财务、子公司财务在内的完整的业务财务体系。这些财务人员对自己所提供支持的业务领域有着深入的了解，并协助各业务单据进行经营决策。借助业务财务体系，集团的各项战略和财务管理需求直接的传递至业务单位的核心决策层，为集团一体化的战略推进做出了巨大的贡献。
此外，财务共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程对于基础财务业务的要求，推动了集团战略的落实。
实现集团范围的财务监控。中兴通讯财务共享服务的实施在实现集团范围财务监控的过程中也起到了积极的作用。在分散式财务管理模式下，集团各基层单位的财务情况无法高效准确地到达集团总部，由于缺少监管，潜在的舞弊也难以及时地发现。
实施共享服务后，财务人员和业务人员可能的联络被彻底切断。基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能大大降低。此外，所有的业务处理对于集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这最终为及时发现问题提供了有力的支持。
在中兴通讯，财务共享服务实施的价值不仅局限于此，潜在的获益还在逐步显现，事实在不断地证明中兴通讯所选择的变革路径是正确的。
(中会)
