在4年高速成长期之后，凡客这个平地崛起的网络服装品牌遭遇两难局面，一方面它要不断奔跑，快速扩张规模；但另一方面，扩张带来了高昂的成本和管理上的难题。现在，凡客如何维持住自己的既有优势，成了众人关注的焦点。
大批裁员、个别高管离职、上市未果，传言亏损严重……
□ 稿件采写 谢鹏
对4岁的凡客诚品公司来说，2011年下半年几乎没有一个好消息。公司创始人、43岁的CEO陈年，直到最近仍积极配合各家媒体采访，试图稀释这些弥漫在身边的怀疑与担忧。
山西人陈年曾经是北京《中国图书商报》的书评周刊编辑。2000年互联网泡沫破灭时，他却随雷军创办了网上书店卓越网，并成为这家网站的执行副总裁。在退出卓越网及创办虚拟物品交易网站我有网失败后，他于2007年10月创建了凡客这家服装电子商务网站。
4年间，凡客创造了一个高速成长的奇迹——据凡客高管提供的数据，2008年税后收入仅有1.1亿元，但到了2011年，税后收入已达到30多亿。与其他电商明显不同的是，陈年给凡客注入了“人民时尚”的内涵，将之打造成一个家喻户晓的互联网服装品牌。
陈年能否“保持住”凡客的高速成长势头，现在成了一个悬念。虽然陈年像祥林嫂一样不断对外界反驳那些质疑的声音，但他也不得不承认，凡客确实到了该反思的时候。
PPG的启示
凡客的崛起，除了归功于一波电子商务浪潮的兴起，还要感谢一位先驱——PPG公司。2005年，PPG以“轻公司”模式异军突起，迅速成为一家耀眼的网络服装公司，被称为“服装界的戴尔”。它只做男士服装，其业务几乎全部外包，没有厂房、设备、门店，只有市场部、设计部、呼叫中心及仓库。
它以铺天盖地的网络广告和传统广告去抢夺消费者的眼球。虽然成长速度惊人，但也为日后埋下了巨大隐患。2007年之后，这家公司因拖欠供应商款项，最终倒闭。这一年，凡客诞生。
陈年创建凡客，最初完全是模仿通过电话售卖男士衬衫的PPG。其广告投放策略也与PPG无异，2008年2月之前，凡客市场营销以投平面媒体为主。在2008年到2009年两年间，凡客投放的广告额占其销售额的比重达到了六成。
但幸运的是，凡客在2008年3月就开始尝试网上营销，订单迅速增长。那时互联网广告的效果并不被企业看好，价格很低。门户网站甚至会免费再送一些广告。凡客尝到了网络营销的甜头，迅速抛弃电话直销模式，转做互联网品牌。这使凡客避免了如PPG般重金砸向传统媒体却难以为继的结果。
此外，凡客从2007年10月就开始了第一轮融资，此后到2011年底一共融资六轮，总融资额达4亿美元。一位不愿透露姓名的电商副总裁对记者表示，这也可以看出陈年的精明之处，凡客融资的轮数多，很可能是一种精明的作价技巧。多轮融资，可以提高溢价。
陈年的过人之处还体现在其塑造品牌的策略上。2010年5月，凡客买了一些路牌，准备放韩寒和王珞丹代言的凡客广告。但陈年发现路牌广告的画面有一大片空白，于是就将客户比稿带来的电视脚本的字幕，删减之后放了上去。然后韩寒和王珞丹的粉丝把这个拍下来，跟众多网友一起，发酵出了凡客体。
迅速走红网络的凡客体重新定义了凡客。对于凡客的品牌定位，陈年说，他现在只强调三点：无限时尚、高性价比和最好的服务。其他的交给用户。
至此，凡客走出了一条自建互联网服装品牌的独特路径。而电商第一梯队的代表京东商城走的是平台型电商的模式。
快的代价
凡客虽然走的是自建品牌的路径，但它和其他电商一样，不得不面临着快速奔跑的宿命。这也意味着，要成为最后的赢家，就必须持续投入各项成本，以便比别人跑得更快，在规模上做到别人无法企及的高度。
陈年对记者表示，他现在关注的是新用户的增长和二次购买率。在他看来，这两个数据是公司是否健康的唯一前提。他认为，PPG当初失败的一个重要原因就是没有做到足够的用户量和增长速度。
为了扩张规模，很多电商模仿的是亚马逊的模式——从单一货品增加至无所不包的百货，并提供第三方平台，允许别的商家在自己的平台上与自己同台竞争。同时，增加对物流配送和仓库及后方信息平台的投入，以便更好地改善用户体验和扩大覆盖面。
亚马逊早年投巨资建设的物流和云计算中心，现在都已经成为其重要的利润来源。但对凡客来说，要达到这一点，仍路途遥远。
凡客的麻烦还不仅于此。由于电商业的激烈竞争，互联网广告价格骤升，推高了凡客的成本。据一位电商界人士透露，2011年的互联网广告价格比2010年同期增长了50%之多。
但陈年对记者表示，广告价格增长50%的说法，只适用于360等少数几家公司。而凡客的广告投放额占销售额的比重，这几年一直在下调。从2009年的六成下降到2011年的两成。他说，2012年，这个比重会继续降至一成。
尽管如此，凡客仍无法回避综合成本高企的痛苦。南方周末记者从凡客在江苏南通的供应商世纪燎原公司了解到，凡客的毛利率至少在20%以上。比如，凡客有一款卖99元的衣服，从世纪燎原的采购价格是76元左右。
一位电商界人士对记者分析说，凡客毛利率是很高的，但凡客是30天无条件退换货一次，所有退换货的物流折损比其他电商公司要高，再加上如风达坚持高水准服务的定位，凡客总的物流成本算下来对总收入的占比应该在20%左右。行政成本8%-10%，市场成本20%-30%。这几项加起来已经是50%左右的成本了。“所以，凡客肯定是亏损的。而且，凡客的规模越大，亏损会越大。当然，随着规模的做大，物流成本和市场成本会下降。这就要看凡客能坚持多久。”他说。
2012年2月份，陈年在反思之后，对凡客整体战略正在进行一次新的规划。他说，凡客的调整，哪些要收，哪些要放，都将由一个数据系统来说话。未来它将是凡客继产品、用户之后最核心的公司发展驱动力，而且是可持续的。
其实这早已是亚马逊的成功秘诀之一——亚马逊追踪一切，大部分决策都基于数据。
