任正非之于华为，到底意味着什么？
虽然他并非名义上的董事长，但却是事实上的单一最大股东；虽然他自称“甩手掌柜”，但却真正主宰着这个帝国的每一次攻伐；虽然他几乎完全远离公众视野，但他的一举一动总会引发外界的高度关注。
未来，如果任正非果真卸任，他的接班人们，理应有能力继续履行CEO职能。不过，谁能顶替任正非，成为华为帝国真正的权威？当华为需要作出新的战略选择时，谁又能够摆脱华为的惯性？
2011年底，身为CEO的任正非，在华为内部发表的一篇名为《一江春水向东流》的文章，让外界的目光再度聚焦华为。因为，在这篇文章中，任正非首次公开谈及“华为的接班人问题”，并明确表示，华为将从“轮值COO制度”，过渡到“轮值CEO制度”。
对于华为和任正非来说，这均是一个微妙的时刻。在24年的风雨历程之后，任正非已经年满68岁，并且身体状况渐差，而他的子女已经长大成人；华为正从“跟随者”变为“领跑者”，但它面对的却是一个“不清晰、不确定”的未来。
“轮流坐庄”或是过渡
在任正非看来，华为即将实施的“轮值CEO制度”，只是此前已经实施了8年的“轮值COO制度”的延续和升级。
2004年，根据人力资源管理机构美世咨询公司(Mercer)的建议，华为重新设计了高层决策机制，成立了EMT(Executive Management Team)，由于任正非不愿出任EMT主席(相当于COO)，华为便开始实施EMT主席轮值制度，“由8位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度”。任正非称，“也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长”。
不过，任正非应该很清楚，COO和CEO最大的差别是，后者更强调“领导力”。如果实施CEO轮值制度，可能意味着，未来的华为CEO，在战略制定与战略决策上将不会有很大的作为。
任正非自己也表示：“这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。”
而在深圳市基业长青管理顾问公司首席顾问、原华为主管人力资源的副总裁吴建国看来，华为的CEO轮值制度，应该是以“任正非依然控制董事会(主导股东层面的最终决策)”前提的，未来，若任正非彻底退出，则CEO轮值制将会终止，改为实行国际通行的CEO制，即CEO向董事会负责，董事会向全体股东负责的二级代理机制。
争议“子承父业”
任正非此次公开谈及“接班人问题”，之所以引发外界如此的关注，与此前有关“华为接班人”的诸多传闻有关。
2011年10月底，也就是任正非发表这篇文章的一个月前，多家媒体报道称，“任正非有意逼走华为现任董事长孙亚芳，为儿子任平顺利接班铺平道路”。已经出任华为董事长13年的孙亚芳，与任长期默契合作，在业界一直有“左非右芳”的美誉，孙亚芳也被认为是接替任正非的最有力人选之一。
此前还有传闻称，任正非曾在2007年、2010年两次提议让其子任平进入EMT，但却遭到了包括董事长孙亚芳等在内的多位华为元老的反对。
而任正非的女儿孟晚舟，已于2011年4月进入华为董事会，并出任CFO。
因为“华为接班人”始终悬而未决，有人还曾援引IBM沃森家族的例子称，任正非“在等候他的儿子长大”。
或许，巴菲特对任正非来说是一个很好的榜样。目前集伯克希尔公司“董事长、首席执行官(CEO)和首席投资官”三重角色于一身的巴菲特，2011年底已经明确表示，将为这三大角色分别寻找合适的接班人，而他的大儿子霍华德·巴菲特，未来将接任伯克希尔公司的“非执行董事长”，但霍华德不会参与伯克希尔的具体管理。
不过，二人最大的区别是，巴菲特目前持有伯克希尔23%的权益和34%的投票权，而截至2009年底，任正非仅持有华为1.42%的股权。
而按照华为的内部流程，华为的持股员工选举产生“持股员工代表”，持股员工代表选举产生董事会。董事会代表股东管理公司，公司的经营管理团队，则在董事会确定方向后负责具体执行。若任正非这个权威最终告别华为，其家族成员是否能够继续掌控华为董事会，将成为一个巨大的疑问。
“接班人”的考验
未来，不管谁成为任正非真正的接班人，他或他们都将面临巨大挑战。因为，华为正在从一个“跟随者”变为“领跑者”，而它面对的是“不清晰、不确定”的未来。
事实上，这样的挑战已经来临。
2010年，华为顺应“以市场和客户为中心”的业务变化，成立了运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大业务运营中心。显然，与前20年相比，今天的华为在业务层面已经发生了巨大变化。
最近一两年，华为的发展，似乎已经有悖于任正非坚持多年的谨慎和专注原则，不仅分拆出了企业和终端两大业务集团，而且在一年内招了3万多名员工，人员扩张了近1/3，甚至，还提出了要超越思科和谷歌的“大跃进”目标。
华为起家的业务是面对运营商的通信业务，所以，对于华为来说，企业业务、终端业务以及包括软件在内的其他业务，均是全新的挑战。华为，正在从一家专注的通信设备制造商，向一家综合性的IT企业集团转型。
只是，华为从自己擅长的运营商市场走向新市场，也就意味着从蓝海走向红海，意味着开展一种完全不同的业务模式，它能够取得成功的概率又有多大呢？即使能够取得阶段性的成功，又是否能够推动华为公司整体走向“长期价值贡献”呢？（任然）
延伸阅读
任正非：
领路是一个探索过程
目前华为面临的外部环境、市场形势越来越不明朗，在这种的情况下，对于任正非和他的潜在接班人来说，如何带领华为突围而出，才是当下最迫切和最重要的。
在此期间，这些“潜在接班人”的试错空间依然存在,任正非还可以充当最后一道防火墙，避免华为因轮值CEO的战略决策失误而身陷危局。
毕竟，正如任正非自己所言：“领路是一个探索的过程，在这过程中，因为对未来不清晰、不确定，可能会付出极大的代价。”
